s Argyris onderzoekt aan de hand van casuïstiek waarom professioneel advies bij verandering het doel vaak voorbij schiet. Advies dat, weliswaar zorgvuldig en weloverwogen, vaak te abstract en intern tegenstrijdig is en daardoor onuitvoerbaar. Natuurlijk biedt hij een alternatief aan in de vorm van 'model II'. Argyris toetst casuïstiek aan vier criteria voor effectief advies. Hij verklaart hiaten en inconsistenties in advies én van human resources management maar laat ook zien hoe effectief bijgestuurd kan worden. Hij beschrijft hoe een advies kritisch kan worden beoordeeld en hoe (groeps)prestaties beoordeeld kunnen worden. Vervolgens schenkt hij aandacht aan het creëren van commitment. Hij sluit af met een aanpak hoe een lerende organisatie te creëren. Analyse casuïstiek In de eerste analyse van wat hij 'model I' noemt slachtoffert hij niet alleen Covey; ook Doyle & Strauss en Katzenbach ondergaan een soortgelijk lot: hun adviezen zijn onvoldoende concreet, niet toetsbaar en inconsistent. Wat zij zeggen is niet wat zij doen, aldus Argyris. Veel veranderingspogingen mislukken door onder meer zelfingenomenheid, onvoldoende macht, onderschatting van verdedigingsmechanismen, onvoldoende communicatie, onvoldoende verankering in de cultuur. Ondanks de retoriek over intrinsieke betrokkenheid bij veranderingen gaat de praktijk vaak niet verder gaat dan 'participatie': externe betrokkenheid. Niet zelden wordt deze discrepantie veroorzaakt door het topmanagement zelf dat niet handelt naar wat zij uitdraagt. Men blijft om de brei heen draaien, tegenstellingen blijven bestaan en de frustratie groeit. Het resultaat: disfunctioneel gedrag en ondermaatse prestaties. Doelmatige probleemoplossing Veel interne conflicten blijven hardnekkig bestaan. Argyris verklaart dit vanuit gedragsmodel I. Mensen streven naar zelfbescherming en gedragen zich defensief. Zij streven naar het behouden van de controle, willen winnen en onderdrukken bovendien de emotionele kant. Conflicten zijn onbespreekbaar en worden rationeel benaderd, en vervolgens wordt die ook die onbespreekbaarheid onbespreekbaar gemaakt. Dit gedrag houdt zichzelf in stand want feedback en toetsing, voorwaarden voor het lerend vermogen en daarmee tot effectiviteit op de lange termijn, ontbreken. Daarnaast zijn de beleden organisatiewaarden vaak incongruent met de waarden die in de praktijk daadwerkelijk worden nageleefd. De vraag is hoe dergelijk gedrag is te voorkomen en Argyris biedt met 'Model II' het antwoord. Dit begint al bij de diagnose: oordelen en verwijten worden geëxpliciteerd in termen van gedrag zodat de informatie concreet en toetsbaar wordt. De zo noodzakelijke open confrontatie wordt dan mogelijk, remmende verdedigingsmechanismen worden gereduceerd en innerlijke betrokkenheid en leervermogen worden bevorderd. Pas dan kan probleemoplossing effectief zijn. Beoordeling advies Veel adviezen blijven in niet meetbare abstracties zweven. Elk advies is kritisch te beoordelen door goede beeldvorming: vragen naar explicitering van uitspraken, naar onderliggende feiten en argumenten en naar concretisering van actie. Ofwel het oeroude principe: wie, wat, waarom, wanneer en hoe? Een prima indicator om deskundigheid en doelmatigheid van de adviseur te beoordelen. Prestatiebeoordeling en groepsbeoordeling Argyris geeft handzame criteria voor technische en interpersoonlijke toetsbare prestaties en meetbare gedragsverandering. Met een voorbeeld maakt hij duidelijk dat model II heel goed werkt om onderliggende informatie op tafel te krijgen en problemen effectief op te lossen door zelfreflectie en evaluatie. Innerlijke betrokkenheid Zowel voor wat betreft organisatiewaarden als de implementatie van strategie is innerlijke betrokkenheid een must. Hij illustreert het commitment met organisatiewaarden vanuit casuïsistiek; Gastauteur Martin houdt een uitgebreide verhandeling over de eigenschappen van strategische keuzen en het belang van innerlijke betrokkenheid. Die innerlijke betrokkenheid, van zoveel meer gewicht dan externe betrokkenheid alleen, wordt bevorderd door de principes van model II, gecombineerd met een organisatiecultuur waarin de verdedigingsmechanismen minimaal zijn. Creëren van een lerende organisatie Om de integratie tussen zakelijke kwesties en de onvermijdelijke emotionele aspecten te bereiken is model II-gedrag nodig. Zo'n traject begint aan de top; de leiders moeten dit gedrag toepassen en bereid zijn ter verantwoording te worden geroepen. Zo'n traject begint met observatie en bewustwording van het gewone dagelijkse gedrag. Vervolgens worden de onderliggende factoren (gebruikstheorieën, waarden, verdedigingsmechanismen en de onderlinge wisselwerking) manifest gemaakt waardoor een cultuur van openheid, het niet langer verhullen en het bespreekbaar maken van verhullingen kan ontstaan. De derde stap is het aanleren van productief redeneren en het reduceren van defensieve redeneermethoden. Net als Edgar Schein legt Argyris de centrale focus op de onderliggende culturele waarden en de complexe maar wel haalbare aanpak om deze te veranderen. Hij gaat daarbij theoretischer te werk dan nodig; dit maakt dat de lezer er echt voor moet gaan zitten. Voor wie professionaliteit hoog in het vaandel heeft zou dat echter geen belemmering mogen zijn dit boek diepgaand te bestuderen. Argyris geeft namelijk veel terug en bovendien verduidelijken de heldere voorbeelden die hij veelvuldig gebruikt veel. Wat mij betreft is 'Managementadvies' een aanrader voor elke interne of externe adviseur én lijnmanager die professioneel wil bijdragen aan organisatieontwikkeling.
Over Hilde Veraart-Maas
Hilde Veraart-Maas (1954-2019) was organisatiesocioloog. Na 22 jaar Human Resources Management vestigde zij zich als HRM-adviseur, trainer en (team)coach. Zij heeft door de jaren heen het socratisch coachen verder ontwikkeld. Zij werkt vanuit het principe: 'je weet zelf het beste wat goed voor je is!' De kracht van gedachten staat in haar aanpak centraal en de methode bewijst vooral goede diensten als iemand niet geholpen wil worden. Zij schreef diverse boeken over socratisch coachen, niet alleen als coachingsmethode (2006), maar ook over de vele toepassingsmogelijkheden. Zij was Master Practitioner NOBCO EMCC.