Het tijdstip waarop Quinn met dit boek de bedrijfsarena binnen stapt, lijkt niet ongunstig nu bedrijven zich mogen bezinnen of er ook nog andere activiteiten op de agenda komen, dan slechts diè om de prijs van de koers omhoog te drijven. Of organisaties ook in staat zullen zijn lange termijn doelen te realiseren door middel van empowerment, laat zich evenwel bezien. Empowerment gaat immers over vertrouwen. Allereerst natuurlijk de vraag waarom empowerment destijds verkeerd geïnterpreteerd werd door zowel managers als schrijvers. Naar de mening van Quinn omdat veel mensen de misvatting hadden dat empowerment een soort systeem was waarin medewerkers alle vrijheid van handelen hadden. Dat kon natuurlijk niet goed aflopen en aldus geschiedde. Empowerment raakte uit de gratie en het concept deugde niet. Zei men. Omdat managers niet graag hun controle opgeven over medewerkers, zouden we mogen aannemen dat de managers het dan ook niet erg gevonden hebben dat empowerment geen succes werd. Toch zouden deze managers zich achter de oren krabben als ze resultaten zouden zien die met empowerment te behalen zijn. Een kleine greep hieruit: empowerde medewerkers zien zichzelf effectiever in hun werk dan niet-empowerde medewerkers, ze vertonen minder weerstand bij verandering en zijn innovatiever en niet bang om nieuwe dingen uit te proberen. In de organisaties die Quinn voor ogen staan, bevinden zich medewerkers en leiders, die gezamenlijk een concurrentievoordeel kunnen realiseren. De voorwaarde hiervoor is een cultuur die medewerkers ondersteunt, koestert en ontwikkelt. De kracht van het boek is vooral gelegen in de wijze waarop het begrip empowerment nader wordt geconcretiseerd. Quinn onderscheidt vier dimensies van empowerment: 1. betekenis; de mate waarin mensen om hun werk geven. 2. zelfbepaling; de mate waarin mensen vrij zijn om te kiezen hoe ze hun werk mogen doen. 3. competentie; het vertrouwen dat mensen hebben in hun bekwaamheid om hun werk te doen. 4. impact; de mate waarin medewerkers hun omgeving kunnen beïnvloeden en waarin afdelingen/units luisteren naar hun ideeën. Als één van de dimensies ontbreekt, zal er geen sprake zijn van empowerment. Het verschil met vorige empowerment programma's is dat deze focusten op een of twee dimensies, met name die van zelfbepaling. Om vast te stellen hoe medewerkers scoren op elk der vier dimensies, is er een instrument in de vorm van een vragenlijst bijgevoegd. Deze zogenaamde PEI (Psychological Empowerment Index) biedt individuen de mogelijkheid verbeterpunten op te stellen. Mensen hebben aldus Quinn de neiging om de hoogste score te halen op de competentie-dimensie en de laagste op impact. Dat geeft natuurlijk te denken maar tegelijkertijd biedt dat ook concrete handvatten richting managers: niet wat je weet maar wat je doet, is het enig dat zou moeten tellen. Tot slot toch een punt van kritiek. Quinn gaat volledig voorbij aan de invloed van nationale culturen. Het is namelijk onduidelijk of de opgestelde theorie en de bijbehorende praktijktoetsing van empowerment ook geldt voor landen buiten de V.S. Nu is de V.S (evenals Nederland) een land dat een zogenaamde lage machtsafstand (aldus de terminologie van Geert Hofstede in Allemaal andersdenkenden' kent, wat zoveel inhoudt als de mate waarin medewerkers van een organisatie in een land verwachten dat de macht ongelijk verdeeld is. Empowerment zal in deze landen relatief makkelijker te realiseren zijn dan in een land met een grote machtsafstand, zoals bij voorbeeld in de Arabische landen of Indonesië. Wie ondanks deze kritiek hiermee kan leven, heeft een waardevol instrument in handen om meer uit zichzelf en/of zijn/haar medewerkers te halen. Even geen quick fixes and magic bullets meer.
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.
