Strategisch denken

s mij niet gevraagd een cijfer voor dit boek te geven, maar een 9 mag het zeker wel hebben. Het kan overigens zijn dat ik met een rooskleurige bril naar de inhoud heb gekeken, doordat ik zelf tijdelijk van context ben veranderd tijdens het lezen van het boek en het schrijven van deze recensie (Cevennen, kinderen met zwemdiploma, hangmat, muziek van Keb'Mo). Bij het eerste doorbladeren, van achteren naar voren uiteraard, vielen mij drie dingen op: de pasfoto van de auteur; een eigengereid hoofd en duidelijk geen stropdas; en naarmate je verder naar voren bladert een degelijkheid in verwijzingen ("Maslow, geciteerd in: Hurst, 1986:73") die wat mij betreft niet noodzakelijkerwijs past bij die pasfoto. Onder de pasfoto staat dat Ten Bos filosoof is, momenteel werkzaam als organisatie-adviseur en publicist (hij schrijft naast de kinderbox). Dat is in ieder geval anders dan een manager/organisatie-adviseur die gegeven zijn levensfase (na een nietsontziende carrière), plotsklaps geïnteresseerd is in filosofie om in alle rust aan de rand van zijn privé-zwembad een nog grotere diepgang aan het leven te geven. Tot en met bladzijde 77 zapt Ten Bos van het ene naar het andere onderwerp (over bevelen, ziel, missie, visie, leiderschap cultuur, ethiek, spontane strategieën etcetera. Op dat moment vraag je je nog af: waar wil hij naar toe? Hoofdstuk zeven (van bladzijde 78 tot en met 153!) zet je nog verder op het verkeerde been. Je kunt daar over je eigen manier van strategie bedrijven filosoferen aan de hand van de matrix van Whittington, waarbij ook bekende goeroes als Tom Peters, Mintzberg, Hamel en Prahalad tegen het licht worden gehouden. Langzamerhand dan steeds duidelijker wie René ten Bos beoogt met de 'nieuwe (strategische) helden'. Voorbeelden zijn Roddick (Body Shop), Stokes (Pirelli General) en Beals (Harley Davidson). Kenmerk van deze strategen is dat zij in staat zijn om buiten het systeem om te handelen en te denken; het zijn mensen die zich laten leiden door wat ze willen, niet door wat moet. Daarnaast zijn zij in staat om een eigen managementcontext te scheppen door vanzelfsprekendheden aan te tasten. Vanaf hoofdstuk acht wordt de ingehouden woede van Ten Bos pas duidelijk. Zijn irritaties over specialisten en bureaucraten die ongestraft doorgaan met hun millimeterwerk, ondanks het feit dat alle stapjes bij elkaar vaak tot even gevoelloze als waanzinnige maatregelen kunnen leiden. De deelrationaliteiten als operations, marketing, human resource, die als geneesmiddel tegen hun minderwaardigheidscomplexen bemoeienis met de Strategie willen, om over de financiële rationaliteiten maar te zwijgen. De stropdassentest (!), de 11-tips uit het Vademecum van de Cynische Organisatie, de condities voor heldendom (o.a. een dominante moeder), de nazi-bureaucratie waarin alles is teruggebracht tot technologie, planning, budgetteren, calculeren en andere routines, krijgen een plek. In de laatste zes hoofdstukken pakt Ten Bos echt lekker uit: de Shell-Nigeria kwestie, de reorganisaties van Philips, MBA-studenten en managers met hun roep om praktische tips, handvatten, stappenplannen, parameters en modelletjes (lees: simplismen), ze krijgen allemaal hun deel. Wanneer dit boek aan te schaffen? Als je (op vakantie) de vanzelfsprekendheden in het eigen strategieproces eens serieus aan de orde wilt stellen, wanneer de oude ketenen van het moeten, het determinisme, de huidige context, de voldongen feiten, de machteloosheid beginnen te knellen. Strategie begint met een impuls, met een gevoel van onrust, twijfel, met pijn in de buik. Als je niets doet met dat onbehagen verwordt die impuls tot frustratie. Maar je kunt natuurlijk ook kiezen (zie bladzijde 195) voor het slopende ritme van: winst-verlies-sanering-winst-verlies-sanering.