Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

Samenwerking in de publieke dienstverlening

Voorbeelden van mislukte samenwerking in de publieke dienstverlening halen de krant. Het ging mis, blijkt achteraf, omdat alle betrokken partijen langs elkaar werkten. Oplossingen die herhaling moeten voorkomen, worden vaak gezocht in het instellen van een nieuwe coördinerende instellingen zoals de Centra voor Jeugd en Gezin of het verspreiden van lokale 'best practices'. Pieterjan van Delden heeft een uitermate intelligent en stimulerend boek geschreven, waarin hij verslag doet van zijn onderzoek naar wat samenwerking in de publieke dienstverlening wél succesvol maakt. En passant legt hij in 'Samenwerking in de publieke dienstverlening' bloot waarom de boven genoemde aanpakken geen succes zullen hebben.

Gertjan de Groot | 3 maart 2010

Als organisatieadviseur zijn documentstudie en het houden van interviews vertrouwde onderzoeksinstrumenten. Maar als onderzoeker houdt Pieterjan van Delden bewust afstand van zijn onderwerp. Dat levert veel nieuwe inzichten op. Op basis van zijn eerste zeven cases constateert Van Delden dat succesvolle samenwerking vijf stadia doorloopt: lering trekken, doelen bepalen, praktisch samenwerken, structureren, verbreden/verdiepen van de relaties met partners. Gebeurt dat niet, dan stagneert niet alleen de samenwerking, maar worden ook de beoogde resultaten niet bereikt. In elk van de stadia is een andere actor bepalend; overheid (lering trekken), overheid en bestuurders (doelen bepalen), professionals (praktisch samenwerken), managers (structureren) of managers en bestuurders (verbreden/verdiepen). De ontwikkelingscyclus is kenmerkend voor samenwerkingsverbanden maar verklaart niet het succes. Van Delden verklaart het succes van een samenwerking uit drie zogenaamde gedragsimpulsen; intentioneel (bedenk wat moet), activistisch (doe wat moet) en verbindend (steun elkaar). Samenwerking leidt tot resultaten als deze gedragsimpulsen elkaar versterken en extra samenwerkingsenergie oproepen. Van Delden koppelt de drie gedragimpulsen aan de eerder genoemde ontwikkelingscyclus en actoren. Komen de drie gedragsimpulsen op de juiste plaats in de ontwikkelingscyclus naar voren, dan wordt de samenwerking versterkt en de beoogde resultaten bereikt. - Schijnsamenwerking: de intentionele gedragsimpuls wordt niet opgevolgd door de activistische gedragsimpuls. De 'samenwerking' blijft hangen in intenties en doelstellingen. - Eilandsamenwerking: de activistische impuls niet wordt opgevolgd door de verbindende gedragsimpuls. In dat geval wordt het samenwerkingsverband slachtoffer van zijn eigen succes omdat het onvoldoende verbonden is met de moederorganisaties. Isolatie, verlies aan dynamiek en financiële middelen zijn het gevolg. Logischerwijs zou er nog een derde vorm van stagnatie moeten zijn, als de verbindende gedragsimpuls niet wordt opgevolgd door de intentionele gedragsimpuls. Vreemd genoeg bespreekt de anders zo systematische Van Delden deze stagnatie niet. De waarde van dit zeer logische en inzichtelijke ontwikkelingsmodel wordt duidelijk als je het afzet tegen gangbare opvattingen over samenwerkingsverbanden van beleidsmakers, op basis waarvan de overheid handelt. De samenwerking verbeteren door het doel ervan te beperken is er zo één. Voor de Centra van Jeugd en Gezin leidt dit tot eilandsamenwerking. Zeker als bestuurders zich willen profileren door het gebouw van de CvJG voorop te stellen. Een ander rampzalig concept is dat van de 'best practice'. Een succesvol kleinschalig zorgnetwerk rondom een dorpsschool werd door een gemeente in al haar dorpen uitgerold als 'best practice'. Het samenwerkingsmodel bleek niet te kopiëren naar de andere dorpen. De zorg rond de scholen verbeterde niet, maar er ontstond wel een uitgebreid overlegcircuit. Beperking is voor complexere vraagstukken geen alternatief. Een ander populair idee is dat samenwerking succesvol wordt als de overheid stevig stuurt. De oprichting van Veiligheidshuizen en de eerder genoemde CvJG zijn daarvan voorbeelden. Van Delden laat zien samenwerkingverbanden kansrijker zijn wanneer een maatschappelijke coalitie stuurt zoals de lokale zorgnetwerken. Een boodschap die bij de overheid maar niet wil doordringen. Evenals zijn goed onderbouwde conclusie dat de exploratieve strategie veel effectiever is dan de programmatische strategie die vaak gehanteerd wordt. Ook van gangbare opvattingen uit de bestuurskunde blijft niet veel overeind als je Van Delden goed leest. Externe omstandigheden en aard van de taak zijn volgens de contingentiebenadering bepalend voor de koers en inrichting van de samenwerking. Van Delden laat overtuigend zien dat in het ontwikkelingsverloop zelf de condities voor succes worden gecreëerd. Ook de gangbare opvatting dat het managen van netwerken een kwestie van het managen van macht en invloed is, staat haaks op de door Van Delden gevonden doelrationaliteit in uitvoerende samenwerkingsverbanden. Het zijn dus niet de belangen die de partners bijeenbrengen, maar hun samenwerkingsimpulsen. Samenwerking drijft op intrinsieke motivatie. En zo kan ik nog wel even doorgaan, nieuwe inzichten te over. Die schreeuwen om verdere verspreiding en dat brengt me bij de positie die Van Delden kiest. Ook Arienne van Staveren doet in haar boek 'Zonder wrijving geen glans' verslag van haar onderzoek naar samenwerken. Van Delden kiest daarentegen bewust voor de positie van de beschouwende buitenstaander. Omdat Van Delden binnen het klassiek positivistische onderzoeksparadigma blijft, zijn er maar twee smaken; inductief of deductief onderzoek. Hij kiest ervoor om vanuit observaties een model te ontwikkelen. Mijn inziens een waardevol model. De inzichten die aan dat model ten grondslag liggen verdienen verdere verspreiding, daarvoor zijn dragers nodig. De scheiding tussen onderzoeker en onderzoeksobject belemmeren de verspreiding van zijn inzichten onder de actoren in die samenwerkingsverbanden. Als senior onderzoeker bij TiasNimbas staat Van Delden waarschijnlijk te ver van hen af om hen te kunnen raken. En dat is buitengewoon jammer, want de inzichten in 'Samenwerking in de publieke dienstverlening' verdienen dat wel.

Over Gertjan de Groot

Gertjan de Groot werkt als docent publiek management en Thesis begeleider bij de Master Urban Management en als projectleider en onderzoeker naar boundary spanners in actie bij het Centre of Expertise Urban Governance & Social Innovation bij de Hogeschool van Amsterdam. 

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden