De vijftien verhalen zijn opgedeeld naar centrale aandachtsgebieden: mens/cultuur, organisatie/processen/technologie, sociale media en verder nog een paar 'vreemde eenden'. Sommige bedrijven, zoals McKinsey & Company, hebben reeds lang ervaring met kennismanagement en weten inmiddels goed wat bij hen werkt en niet. Kennismanagement is bij McKinsey volledig ingebed in de cultuur. De meeste organisaties zijn nog niet zo ver. Dat een lange adem en veel doorzettingsvermogen nodig is, blijkt uit de verhalen. Plannen maken, proberen, bijstellen en kijken wat past binnen de cultuur van het bedrijf. Mensen meekrijgen blijkt een grote uitdaging. Soms is lichte dwang nodig, zoals bij KPMG Meijburg & Co medewerkers verplicht lid zijn van een kennisgroep. 90% van kennismanagement is verandermanagement, merkt Mikis de Winter van het Ministerie van Financiën op. Het motto van het Ministerie van Financiën, 'Kennis, daar zitten twee benen onder', spreekt me aan. Documenten zijn waardevol, maar uiteindelijk zit veel kennis in de hoofden van mensen. Technologie moet ondersteunend zijn, argumenteert Daan Boom van ICIMOD. Als je denkt kennismanagement op te kunnen lossen met IT, trek je aan een dood paard. Het getuigt van lef om openlijk over mislukkingen te spreken. Dat doet Agatha Zweers als ze over haar ervaringen met kennismanagement binnen Strukton vertelt. Er is een omslag nodig binnen Strukton; kennismanagement moet meer op mensen worden gericht. De randvoorwaarden lijken aanwezig: er is een plan dat volledig door directie wordt gesteund. Toch blijkt het lastig om de gewenste omslag door te voeren. Agatha noemt verschillende oorzaken, waaronder het vermoeden dat de plannen te ambitieus waren. Helemaal opgegeven zijn de plannen niet. De directie gaat kennismanagement opnieuw organiseren en positioneren. Voor Shell komt kennismanagement voort uit de behoefte om degene met een vraag en degene die de oplossing weet bij elkaar te brengen. Vanuit deze behoefte zijn communities of practice, Global Networks, zoals Shell ze noemt, opgezet. Met deze groepen kan Shell veel geld besparen; hoe eerder het probleem wordt opgelost hoe beter. De zo vaak gestelde vraag naar 'return on investment' van kennismanagementinvesteringen is voor Shell dus totaal geen issue. Arjan van Unnik noemt de global networks 'moneymakers', ze besparen niet alleen maar leveren zelfs geld op! GGZ Delfland kiest een andere aanpak: het brengt de kennis van de medewerkers in kaart met behulp van kenniskaarten. Zo wordt inzichtelijk welke kennis er in huis is. Daarna kan het de gewenste kennis in kaart brengen op basis van profielen van zorgprogramma's. In beide gevallen wordt het niveau van de kennis meegenomen. Dus hoeveel beginners, specialisten en gevorderden zijn er nodig per zorgpad? Professionals hebben de neiging te denken dat hoe hoger iemand is opgeleid hoe beter het is, ontdekte Gerhard Ockeloen van GGZ Delfland. Door het juiste niveau van kennis in te zetten, haalt het verbluffende resultaten. Het zijn vijftien heel persoonlijke verhalen geworden. Dat maakt het lastig één conclusie voor het boek te schrijven; elk verhaal is weer heel anders. En zo zal iedere lezer er weer andere dingen uit oppikken. Een kleurrijke aanvulling op uw theoretische boekenkast!
Over Carla Verwijs
Carla Verwijs is managementconsultant met een specialisatie in kennismanagement.
