Veranderen als chaotisch proces

Plannen en stappenplannen maken deel uit van wat Thijs Homan 'de buitenkant' van organisatieveranderingen noemt. In 'Veranderen als chaotisch proces' omschrijft hij dit als alles wat er wordt ondernomen om een groep mensen te veranderen. Het gaat dan dus om zaken als creativiteitssessies, impulsen via intranet en 'roadshows'.

Deze aflevering van 'De verandermanagementbox' handelt over de binnenkant en gaat over de betekenis die mensen aan een verandering geven. De kern van Homans boodschap is dat echte verandering niet tot stand komt door het uitsluitend inzetten van bovengenoemde veranderinitiatieven. Je zult als veranderaar (leidinggevende, interne of externe adviseur) de betekenis die mensen aan de verandering geven, moeten beïnvloeden. En dat is lastig, want dit verloopt niet volgens een strak geordend proces...

Bij het beluisteren van de cd vliegen je al snel allerlei verrassende termen om de oren. Zo gebruikt Homan de term 'betekeniswolken' voor de beelden en meningen die mensen zich in een organisatie vormen ten aanzien van nieuwe veranderinitiatieven. Betekeniswolken ontstaan in 'petrischaaltjes'. Homan gebruikt deze term voor groepjes vertrouwelingen die met elkaar betekenis geven aan de verandering.

Elk petrischaaltje heeft zo zijn eigen kijk op de werkelijkheid. En elk groepje zal dus verschillen in de manier waarop zij tegen een verandering aankijkt. Tussen de petrischaaltjes is er interactie en worden ideeën uitgewisseld (hier komt de term 'ideeënsex' voorbij!). Hierdoor kunnen nieuwe 'collectieve betekeniswolken' ontstaan. Dit alles voltrekt zich als een zelforganiserend (chaotisch) proces.

De kunst is om als veranderaar richting te geven aan dit proces. Je wilt de vorming van deze betekeniswolken beïnvloeden - of zoals Homan het verwoordt: 'het toeval organiseren'. Hoe je het toeval concreet kunt organiseren, komt op deze audiocd niet duidelijk naar voren. Aan het einde schetst Homan wel een aantal oplossingsrichtingen. Zo pleit hij onder andere voor 'variëteit': sta als veranderaar continu open voor afwijkende meningen en alternatieve gezichtspunten. Beschouw die niet als weerstand, maar als motortjes voor verandering. Je kunt variëteit versterken door het 'importeren' van mensen met andere inzichten en achtergronden. Maar ook door mensen naar andere plekken te sturen zodat ze 'besmet kunnen worden' met andere gezichtspunten. Hiermee worden nieuwe gezichtspunten aangewakkerd en ontstaan mogelijk nieuwe initiatieven die de organisatie in beweging brengen.

Homan verschaft een verfrissende, andere kijk op de manier waarop organisaties zichzelf veranderen. Opvallend daarbij is dat hij de meer formalistische manier van veranderen niet afwijst. Hij ziet dit als een minimale vereiste, een randvoorwaarde om aan de 'echte verandering' te kunnen werken. Dus is het belangrijk dat de veranderaar iedereen voldoende informeert en geen tegenstrijdige boodschappen verkondigt. Ook zal hij een structuur moeten denken waarin dit informeren plaatsvindt.

Al deze noodzakelijke interventies kan de veranderaar vervolgens gebruiken als momenten waarop betekenisgeving ontstaat (en waarop hij deze betekenisgeving kan beïnvloeden). Boeiend is daarnaast de wijze waarop Homan de invloed van veranderaars op het veranderingsproces in een ander perspectief plaatst. Hij laat zien dat een organisatie een zeer complex systeem is van verschillende subgroepjes, die elkaar onderling weer beïnvloeden. Het doet je direct beseffen waarom het simpel 'implementeren van een veranderplan' doorgaans niet succesvol zal zijn.

Homan brengt dit alles op een aansprekende manier met leuk gevonden, creatieve concepten. Dit laatste punt is ook direct een aandachtspunt. De auteur introduceert zeer veel concepten en ideeën. Dit maakt het destilleren van de kern van zijn betoog absoluut tot een uitdaging! Het feit dat dit alles op een luister-cd is samengevat, maakt het er niet gemakkelijker op. Er komt veel voorbij in korte tijd, waarbij de luisteraar zelf een samenhangend beeld moet vormen.

Een boek waarbij de informatie visueel en op gestructureerde manier wordt gepresenteerd, leent zich beter voor dit gedachtegoed. De veranderaar die praktische, direct toepasbare tools verwacht, zal teleurgesteld worden. Daarvoor is een verdere vertaalslag nodig. Eén die het overigens wel waard is om te maken! Want op het gebied van de veranderkunde biedt dit gedachtegoed zonder meer een waardevolle aanvulling op de meer gangbare benaderingen.