Ik sla het boek open en begin te lezen. De eerste bladzijden en hoofdstukken gaan mij te langzaam. Ik voel de frustratie van de ingewikkelde materie, de kritische kijk van Homan op 'het managementverhaal' en voel mij regelmatig aangesproken in mijn rol als adviseur. Ik ben als bedrijfskundige opgeleid met 'het managementverhaal' en het is tot op heden voor mij de waarheid en de manier waarop ik naar organisaties kijk. Naarmate het boek vordert merk ik dat Homan minder negatief wordt (of dat ik zelf meer meega in zijn gedachten). We moeten loskomen van 'het managementverhaal' en het feit dat het management de koers uitzet binnen een organisatie. Want is dat eigenlijk wel zo? Hebben de interventies van managers, consultants en formele leiders wel echt het bedoelde effect? En komt dat omdat de KPI's en interventies niet goed bedacht waren of omdat er veel meer in de organisatie speelt dan we tot nu toe top-down kunnen duiden? Zoals Homan zo mooi zegt: 'Verandering binnen een organisatie is nooit iets dat gebeurt vanuit actor. Elk van de actoren - dus ook managers en managementteams - doen hun duiten in het zakje. Uit het zakje klinkt dus het geluid van muntgerinkel in plaats van de stilte van één muntstuk.' Als jonge adviseur zit ik bij MT's aan tafel, spar ik met directeuren, maar is het vaak ook onderdeel van mijn rol om er voor te zorgen dat de benodigde informatie voor besluiten er ligt of dat besluiten, interventies of strategieën succesvol kunnen worden uitgevoerd. Ik herken het managementverhaal en het verlies aan validiteit hiervan. Hoe klein de organisatie ook is, er heerst vaak het wij/zij-gevoel tussen management en de medewerkers. Dit werkt maar zelden productief. Het is hoe we gewend zijn om te werken, maar is het werken vanuit gelijkheid niet veel meer in het organisatiebelang en de belangen van de verschillende groepen binnen en buiten de organisatie? Laten we zoals Homan zegt beginnen vanuit de binnenkant en erkennen dat alle actoren elkaar allemaal beïnvloeden en er geen enkele belangrijker of machtiger is dan een andere. Het werken vanuit gelijkwaardigheid, het veel voeren van gesprekken met veel verschillende mensen her en der in de organisatie, het zijn van een spin in het web is belangrijk. Het belang hiervan duiden en echte handvaten hebben om vanuit deze netwerken te starten mist wat mij betreft nog in 'Het et-cetera-principe'. Moeten we niet meer vanuit de welbekende 'harkjes' denken maar vanuit andere manieren om een organisatie en structuur te tekenen? En hoe doen we dit dan? Het einde van het boek is dan ook gelijktijdig geruststellend en frustrerend (wat bijzonder knap is). Zijn advies luidt: begin de maandagochtend net als anders; door te praten onder het genot van een kop koffie en ga eens naar een andere koffieautomaat in het pand. Het komt over alsof Homan iets revolutionairs heeft ontdekt, maar nog niet weet hoe het verder moet met dit gedachtegoed. Practicus zoals ik ben, vraagt dit boek dan ook om een vervolg in de vorm van een leesbare en vooral praktische uitwerking.
Over Marthe van der Molen
Marthe van der Molen is organisatie-adviseur bij Meauve Veerkrachtig Veranderen. Ze helpt organisaties veerkrachtiger en succesvoller te worden door teams en leiders te versterken. Hierbij maakt ze gebruik van veranderkunde, positieve psychologie en werkgeluk.
