Weg van verandering

In 'Weg van verandering' probeert Wouter ten Have scherp inzicht te krijgen in welke managementprocessen het verschil maken tussen organisaties die 'heel goed' en 'goed' presteren. Hij verdedigde het op 26 oktober 2011 aan de Vrije Universiteit. Welke managementprocessen maken het verschil tussen organisaties die wel en die niet systematisch besturen? Wat zijn de 'winners' en de 'qualifiers' die maken dat een organisatie de stap maakt van proces- naar systeemgericht? In control zijn is daarbij meer dan zicht hebben op de financiële risico's. Het is het kunnen hanteren van de vier begrippen van het RCSF-model: richting, consistentie, samenhang en feedback. Het gaat niet om verantwoorden, maar juist over het kunnen besturen van de organisatie. Dat laatste vergt meer dan goed risicomanagement, laat staan dat uitsluitend achteraf verantwoording afleggen over die risico's afdoende is. In control gaat in essentie dus meer over systematisch besturen dan over verantwoorden en vooral over vooruitkijken in plaats van terugblikken. Wouter ten Have, universitair kerndocent en oprichter van TEN HAVE Change Management, verdeelt managementprocessen van het RCSF-model in zes tweevoudige combinaties (bijvoorbeeld RC= richting en consistentie, RS, RF, CS, CF en SF) en in vier drievoudige combinaties (RCS, RCF, RSF en CSF). CSF, de combinatie van consistentie, samenhang en feedback, is bijvoorbeeld het management control-proces, omschreven als: 'Het in termen van processen en activiteiten definiëren van te realiseren doelen binnen de verschillende organisatieonderdelen en het volgen hiervan met behulp van prestatiecriteria en het op basis daarvan voorzien in coördinatie en sturing door planning, middelenallocatie, feedback en correctie.' Dertien organisaties uit de non-profitsector, die allemaal in aanmerking komen voor een INK-onderscheiding, zijn vervolgens door twee onafhankelijke beoordelaars ingedeeld in bovengenoemde combinaties. De steekproef is dus relatief klein. Na statistische bewerking trekt Ten Have de volgende conclusies: 1. Drievoudige managementprocessen maken het verschil tussen grotere non-profitorganisaties die wel en die niet systematisch bestuurd (in control) zijn. 2. Tweevoudige managementprocessen zijn noodzakelijk, maar niet voldoende voorwaarden voor een complexe non-profit organisatie die systematisch bestuurd is. 3. Enkelvoudige managementprocessen (richting, consistentie, samenhang en feedback) en het tweevoudige proces policy deployment (RC) maken niet het verschil tussen organisaties die wel en die niet systematisch bestuurd zijn. De allerbeste organisaties zijn in staat om alle vier de begrippen (richting, consistentie, samenhang en feedback) in samenhang te kunnen behandelen, maar daar worden helaas geen voorbeelden van gegeven. Bij tweevoudige samenhang is er sprake van een 'license to operate' als manager. In een recent interview zegt Ten Have het wat concreter: 'Je moet over processen en ketens heen kunnen denken en oog hebben voor andere onderdelen van de organisatie. Feed forward is net zo belangrijk als feedback. Je kunt ingrijpen als de auto gaat slippen, maar nog beter is het te anticiperen op het feit dat 'de auto' uit je macht raakt. Koppel dat naar het management: managers moeten begrijpen wat ze aan het doen zijn en vooral vooruitkijken. Van mensen die in raden van bestuur zitten, die vergaande beslissingen nemen, mag je verwachten (en eisen) dat ze begrijpen waar de business over gaat en dat ze vanuit begrijpen inhoud geven aan het besturen. De EU-crisis en Griekenland is misschien wel een passend voorbeeld. Hoeveel politieke leiders begrijpen nu echt waar het over gaat? In control is ook niet synoniem met beheersen, maar veel meer synoniem met het betere besturen. Veel meer leren dan controleren. Als je in staat bent in control te zijn, voorkom je feitelijk dat een noodzaak tot verandering ontstaat.' En dat is nu wetenschappelijk vastgesteld. Een proefschrift is doorgaans geen bestseller; daar is het niet voor geschreven. Je moet er echt voor gaan zitten. Maar de inhoud is uiterst waardevol, vooral omdat het voorbij gaat aan de doorgaans n=1 ervaringen uit andere managementliteratuur. Het levert een schat aan doorkijkjes naar verbetering van de INK-praktijk in menige organisatie. Geef het in ieder geval aan uw stafmedewerker, want in iedere organisatie moet 'Weg van verandering' gekend zijn.