Nieuwe business modellen in consulting: Changing the Game

De ondertitel van het boek van De Man c.s. luidt ‘Changing the game’ en dat geeft al een beetje de teneur van hun betoog weer. Kort gezegd stellen de auteurs dat een aantal trends in de maatschappij onherroepelijk met zich meebrengt dat ook adviseurs anders tegen hun werk, hun klanten en hun expertise aan moeten gaan kijken. Denk bijvoorbeeld aan het afnemend kennisvoordeel van de adviseur (een beetje manager heeft tegenwoordig immers een MBA), de opkomst van de zzp’er, de internationalisering van veel organisaties en de groeiende invloed van de inkoopfunctie. Adviseurs, of ze nu werken voor een van de Big Four of zelfstandig opereren, zullen volgens de auteurs flink aan de bak moeten om relevant te blijven voor hun klant. Hoe kunnen ze dat doen? Waar moeten ze rekening mee houden? En waar moeten ze voor oppassen? De Man c.s. helpen een handje met de Business Model Mixer, een instrument waarmee de lezer voor zichzelf een nieuw businessmodel kan ontwerpen. De Mixer geeft vier variabelen (waardepropositie, winstformule, proces en resources) en drie niveaus waarop kan worden vernieuwd (basaal, medium en radicaal). Men kan dus aan verschillende knoppen draaien om het voor iedere individuele situatie meest geëigende model te vinden. Voorbeelden van vernieuwende businessmodellen worden bovendien gegeven in de verschillende cases achteraan elk hoofdstuk; ook bevat het boek een aantal tools die de lezer helpen bij het in kaart brengen en waar nodig veranderen van zijn businessmodel. Bij de uitleg van de Business Model Mixer laten de auteurs zien welke ontwikkelingen er momenteel in de consultancybranche spelen, deels in reactie op de eerder genoemde maatschappelijke veranderingen. Bijvoorbeeld: klanten willen steeds sneller (deel)resultaten zien; er is sprake van een toenemende standaardisatie, maar ook van toenemende specialisering; virtual consulting wordt steeds belangrijker, dankzij steeds betere en beter toegankelijke online tools; en kennisdeling in netwerken vervangt meer en meer het klassieke model van de adviseur als stand-alone specialist. Gelukkig relativeren de auteurs zelf ook meteen de mate waarin deze trends al opgeld doen in de Nederlandse advieswereld. Uit een ontnuchterend overzicht op p. 71 blijkt dat verreweg de meeste consultants in ons land het nog rustig aan doen met alle vernieuwingen. Dat geldt met name voor hun verdienmodel: maar liefst 90% werkt nog steeds volgens het aloude principe uurtje/factuurtje. Inkomsten uit abonnementen, online consulting en risicodeling blijven dus voorlopig marginale verschijnselen, ook bij de meeste bedrijven en bedrijfjes die er inmiddels al wel mee experimenteren. ‘Nieuwe businessmodellen in consulting’ biedt een gedegen en nuttig overzicht van actuele ontwikkelingen waar een professionele adviseur in elk geval kennis van moet nemen om op de hoogte te blijven. Maar lang niet alle in het boek gesignaleerde trends zullen voor elke adviseur een ‘game changer’ zijn, al was het maar omdat lang niet alle klanten klaar zijn voor een nieuwe manier van werken. De auteurs merken zelf op dat de ‘kwaliteit van klanten’ (p. 97) doorslaggevend is voor de mate waarin alle opgesomde vernieuwingen daadwerkelijk ingang zullen vinden. Dat lijkt me een gezonde relativering in een boek waarin soms naar mijn smaak iets te veel voor de troepen uit wordt gelopen. Dat laatste komt misschien doordat alle drie de auteurs betrokken zijn bij opleidinginstituut SIOO, en uit dien hoofde allicht gefocust zullen zijn op wat consultants allemaal voor mooie nieuwe dingen kunnen leren. Niettemin: een aanrader voor iedere vakgenoot die zijn kennis op peil wil houden en hulp kan gebruiken bij het herzien of vernieuwen van zijn aanpak.