Met de Brexit, de Covid-pandemie, schandalen rondom seksuele intimidatie en een oorlog in Oekraïne wordt het duidelijk dat het nooit meer rustig wordt. Wendbaarheid is een vereiste in het nieuwe normaal. Maar wat betekent dat voor organisaties? In ieder geval snel(ler) kunnen aanpassen aan de eisen van de omgeving en oude structuren en bureaucratische systemen loslaten. Dat geldt ook voor HR: nieuwe perspectieven durven innemen en met oude routines stoppen.
Micro, meso en macroniveau
De Lange en Detaille pleiten ervoor om HR interventies op zowel micro, meso en macroniveau te laten plaats vinden. Organisaties moeten allianties aangaan met de overheid, ondernemers en universiteiten (macro), samenwerkingen nastreven met andere organisaties (meso) en aanpassingen in het werk zien te bevorderen (microniveau). Ze geven voorbeelden van wat de auteurs een SmartRegion noemen: een arbeidsmarkt waarin onderwijs, overheid en ondernemers samenwerken en zo inhoud geven aan een regionale Human Capital Agenda.
Samenwerken is dus essentieel. Dat is niet langer alleen voorbehouden aan mensen binnen de eigen afdeling, maar ook tussen afdelingen en dus tussen verschillende organisaties. Organisaties die dat niet weten te bevorderen, zullen op termijn de boot missen.
Innovatie
In het eerste hoofdstuk over sociale en technologische innovatie maken De Lange en Detaille duidelijk dat het begrip ‘sociale innovatie’ organisaties veel kan brengen, zoals een hogere productiviteit. Maar de vraag is natuurlijk wat een organisatie kan doen om tot sociale innovatie te komen. De auteurs geven daar duidelijk antwoord op en laten ook zien wat dat betekent voor de rol van HR.
De hoofdstukken kunnen los van elkaar gelezen worden. Elk hoofdstuk sluit af met een heldere puntsgewijze samenvatting die kan helpen om de opgedane inzichten scherp te krijgen. Toch zal de lezer ook de samenhang tussen de hoofdstukken gaan ontdekken. Wie bij voorbeeld geïnteresseerd is in ‘Leiderschap als basis voor sociale innovatie’ (H.10) krijgt een verdieping op hoofdstuk 1, maar vanuit een ander perspectief. Na het lezen van dit hoofdstuk weet de lezer dat sociale innovatie geen HR speeltje is. Leiderschap moet vooral ‘transformationeel’ van aard zijn om sociale innovatie te bevorderen. De auteurs komen niet per sé met nieuwe theorieën, maar leggen verbindingen tussen bestaande inzichten. Immers: het onderscheid transactioneel en transformationeel leiderschap dateert al van eind jaren ’70 van de vorige eeuw. Ook het onderwerp ‘Persoonlijk leiderschap’ in ditzelfde hoofdstuk is bepaald niet nieuw.
Routines
Medewerkers zullen moeten leren hoe zij bestaande denkbeelden en werkwijzen kunnen doorbreken en zich kunnen ontdoen van vastgeroeste routines. Ook besteden de auteurs aandacht aan slim werken en werkdruk (H.13). De auteurs schetsen het beeld dat hoge werkdruk kan leiden tot vernauwing en minder nadenken, wat tot gevolg heeft dat mensen zich terugtrekken en zo weinig contact maken met anderen. Het gevolg is dat de kwaliteit van het werk onder druk komt te staan. De boodschap van de auteurs zagen we aankomen: hoge werkdruk is van invloed op de sociale kant van het werk. Maar het medicijn dat zij bieden zal minder bekend zijn: slim werken. Slim werken durft het credo van de overheid ‘We moeten zoveel mensen, zo lang mogelijk en zo veel mogelijk laten werken’, te betwisten. De Lange en Detaille maken duidelijk dat zowel de organisatie als de medewerker een bijdrage kunnen leveren aan de omslag naar slim werken.
De toekomst van werk is een uitstekend boek, zeer actueel, thematisch van opzet en met een heldere boodschap.
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.
