Verwijzingen naar de werkomstandigheden bij DWDD kom je in het boek van Naomi Ellemers en Dick de Gilder niet tegen. Toen het deksel van de Matthijs van Nieuwkerk-beerput openging, hadden zij hun manuscript al klaar. Maar de aanleiding voor disfunctioneel (of zelfs immoreel) gedrag die zij beschrijven, had daar prima bij gepast. ‘[-] we komen vaak genoeg mensen tegen die het heel moeilijk lijken te vinden om op het werk normaal te doen tegen elkaar,’ schrijven ze. ‘Ze denken dat werk nu eenmaal om andere prioriteiten vraagt – want zo hebben ze dat ooit geleerd. Of ze kunnen zich niet voorstellen dat het echt uitmaakt hoe je met elkaar omgaat, en willen daar eerst wel eens het bewijs van zien.’ Met hun boek willen ze die gevoelens van onbegrip, onkunde en onmacht zo veel mogelijk wegnemen. ‘Zo hopen we dat iedereen die zelf wil veranderen of anderen wil helpen dat te doen een stapje verder te brengen.’
Cultuur
Deze zinnen, die halverwege het Voorwoord zijn opgetekend, lijken al meteen duidelijk te maken hoe disfunctioneel gedrag op de werkvloer verklaard kan worden. Als een kwestie van cultuur – zo hebben ze het ooit geleerd – en als het gevolg van een ernstig gebrek aan inlevingsvermogen (de psychopathische persoonlijkheid). Beide verklaringen komen in het boek ook wel ter sprake. Telkens als vraag en even zo vaak is het antwoord van de auteurs hetzelfde: persoonlijkheid en cultuur spelen zeker een rol, maar in de kern is ‘de macht van de situatie’ de hoofdschuldige. Druk van buitenaf (de kijkcijfers), maar vooral de impliciete boodschappen die mensen van anderen krijgen: in de vorm van bonussen die in het vooruitzicht worden gesteld bij het behalen van bepaalde doelen bijvoorbeeld, het systeem van beoordelen en belonen in het algemeen en de meer of minder expliciet verwoorde normen voor ‘goed gedrag’. Die groepsnormen hebben, samen met het werkklimaat en ‘alles waar een organisatie voor staat’, volgens de auteurs de grootste invloed op het gedrag van mensen op het werk; veel groter dan hun eigen principes of morele kompas.
Onderstroom
Zo bezien lijkt de sleutel voor integer gedrag in organisaties dus in de onderstroom te liggen. Dat wil echter niet zeggen dat goed gedrag niet georganiseerd kan worden. In het hoofdstuk over verantwoord leiderschap wijzen de auteurs er bijvoorbeeld op dat de manier waarop in de organisatie gedacht en gesproken wordt over leiderschap, een groot verschil kan maken. Ligt de nadruk op het belang van voordelige uitkomsten of op het belang van goede relaties? De auteurs: ‘Leiders die zich blijven verbinden met “gewone stervelingen”, lopen minder risico uit de bocht te vliegen of integriteitsrisico’s te veroorzaken.’ (Die kunnen de omroepbazen alvast in hun zak steken).
Risicofactoren
De constatering dat mensen in organisaties zo vaak keuzes maken die niet langer maatschappelijk verantwoord zijn, terwijl ze tegelijkertijd aangeven hoe belangrijk het wel niet is om dit wel te doen, is al vaker aanleiding voor gedegen onderzoek geweest. Het is gebruikelijk om in dit soort analyses te wijzen op egoïsme, hebzucht of een ontbrekend moreel kompas. Ellemers en De Gilder hebben een andere aanpak gekozen: zij richten zich op de risicofactoren die besloten liggen in het feit dat de mens een groepsdier is. Aan de hand van met name de sociale identiteitstheorie maken zij duidelijk hoe belangrijk het is om bij een team of organisatie te horen waar je trots op kunt zijn. Daarbij gaat het niet alleen om het beeld dat we naar buiten toe willen uitstralen, maar ook om het beeld dat mensen van elkaar en van zichzelf hebben. En als dat beeld niet overeenkomt met de werkelijkheid – met andere woorden: als zijzelf of anderen in hun omgeving zich niet gedragen zoals ze eigenlijk zouden willen – kiezen ze voor strategieën als wegkijken, goedpraten of het bedrijven van symboolpolitiek. Waarmee de organisatie allesbehalve een voorbeeldige organisatie wordt.
Nederigheid
In een voorbeeldige organisatie komen heus ook wel problemen voor, schrijven de auteurs; ook daar is het vlees soms zwak. Maar daar doet men wel moeite om te achterhalen wat er aan de hand is. Is er de wil die kennis serieus te nemen en worden mensen in staat gesteld daarnaar te handelen. Het predicaat ‘voorbeeldig’ krijg je als organisatie niet snel. Daarvoor is een lange adem nodig, en wat nederigheid. Het gaat immers lang niet altijd om grote strategische keuzes, maar ook om kleine, stapsgewijze verbeteringen in de dagelijkse gang van zaken op de werkvloer. Zoals voorbeeldgedrag van leidinggevenden. Maar ogenschijnlijk kleine verbeteringen kunnen grote effecten hebben, als ze het zichtbare gevolg zijn van een probleem dat op de werkvloer is geconstateerd.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
