De journalist Walter Isaacson schreef onder meer biografieën over Steve Jobs en Albert Einstein. Voor zijn boek Elon Musk kreeg hij inzage in e-mails en appjes en sprak hij met zakenpartners en (ex)werknemers. Daarnaast heeft Isaacson ook nog zo’n twee jaar met Musk meegelopen. Hij bezocht vergaderingen en was aanwezig bij talloze privébijeenkomsten. Het boek kan gelezen worden vanuit nieuwsgierigheid naar de levensloop van een bekende ondernemer. Het kan ook gelezen worden vanuit verwondering: waarom doet de manager Musk wat hij doet, wat vind ik daar als manager van en wat leer ik er van?
Grenzeloos
Volgens mensen in de omgeving van Musk is de bron van zijn opvliegend gedrag zijn traumatische opvoeding in Zuid-Afrika. Hij zei ooit over zichzelf dat hij obsessief-compulsief is. Daarnaast heeft hij, in de woorden van Isaacson, een zwak gen voor empathie. Hij vindt het niet van belang om de sympathie te winnen van mensen in zijn teams. Dat is volgens hem zelfs contraproductief. Musk eist onophoudelijk het uiterste van zichzelf, en hij verwacht van anderen dat ze dat ook doen. Eén van zijn managementtactieken is om krankzinnige deadlines te stellen en om collega’s op te jutten die te halen. Maar of dit alles een excuus is voor bot gedrag. Is dan de vraag.
Charmant en hard
Isaacson beschrijft Musk die het ene moment een charmante en vaardige relatiebouwer is. Maar die op een ander moment als een tactloze despoot mensen uitlegt dat wat ze bedacht hebben absoluut niet goed genoeg is, te moeilijk is, of er niet goed uitziet. In het boek staan daar tientallen voorbeelden van. Isaacson beschrijft de fasen die medewerkers doorlopen nadat Musk hun ideeën op deze manier tot de grond toe heeft afgekraakt. De fasen van een post-Musk-stress-stoornis zijn: verbijstering gevolgd door boosheid en angst en na een week de fase van nieuwsgierigheid en productiviteit. Onduidelijk is wat er gebeurt met de medewerkers die het bij de fase ‘angst’ opgeven. Het bijzondere is dat, tenminste in de voorbeelden die Isaacson beschrijft, na zijn ingreep er altijd iets beters uitkomt.
Synergie
Het is ook een boek over een ondernemer die zich niet op één bedrijfstak richt. In 2002 heeft Musk de eerste miljoenen verdiend met de verkoop van zijn aandelen in Paypal, een IT gedreven organisatie. De 180 miljoen dollar die hij hieraan overhield, investeerde hij grotendeels in bedrijven, waaronder SpaceX en wat later in Tesla. Duidelijk wordt dat als Musk ergens zijn geld in investeert, hij dan voor meer dan 100% meedoet. In veel gevallen neemt hij het na verloop van tijd over. Je kunt je afvragen wat de synergie is tussen het bouwen van raketten, graven van tunnels voor auto’s (The Boring company), Twitter/X, Neuralink, het satellietensysteem Starlink en Tesla.
Voorbeeldgedrag
Als leider moet je het goede voorbeeld geven, vindt Musk, die tijdens stressvolle periodes dag en nacht doorwerkt en dat ook van zijn medewerkers verwacht. Soms dagen achter elkaar leeft hij in één van zijn kantoren of fabrieken. Soms slaapt hij in een productiehal op een stretcher naast de lopende band. Isaacson beschrijft hoe Musk zich diepgaande kennis over raketten, auto-ontwerp en autoproductie eigen maakt. Dit vanuit zijn principe dat je alleen kunt leidinggeven als je het product dat gemaakt wordt ook echt begrijpt.
In 2003 wordt hij een van de financiers van een noodlijdend bedrijf dat bezig met het ontwikkelen van een elektrische auto. Dat groeit uiteindelijk uit tot het bedrijf Tesla. Lezen we in de managementliteratuur vaak dat verticale integratie echt niet meer kan: Musk doet juist het tegendeel. Tesla is een voorbeeld van een organisatie waarbij het productieproces volledig is gebaseerd op verticale integratie.
Opvattingen
Musk is een ondernemer die zich niks aantrekt van wetten, behalve wetten die de natuur oplegt. Al het andere is volgens Musk een aanbeveling. Hij trekt zich ook niks aan van welk leiderschapsprincipe dan ook. Ook niet van het ongemak dat medewerkers ondergaan bij zijn stijl van leidinggeven. Eén van zijn opvattingen is dat kameraadschap gevaarlijk is. Het maakt het volgens Musk voor mensen moeilijk om elkaars werk te bekritiseren. Een andere opvatting is dat alle technische managers praktijkervaring moeten hebben. Zo moeten managers van softwareteams minstens twintig procent van hun tijd aan programmeren besteden.
Tomeloze inzet
Musk heeft een tomeloze inzet voor de onderwerpen waar hij zich bij betrokken voelt. Hij komt naar voren als een onstuitbare vernieuwer. Wanneer er routines ontstaan in het werk is Musk in staat de leiding aan anderen over te laten. Hij betaalt zelf een prijs voor zijn grenzeloze inzet, maar daar lijkt hij niet mee te zitten. Zijn inzet levert hem wel een gigantisch financieel vermogen op. Maar dat geldt minder voor de werknemers van wie hij dezelfde inzet eist.
Kijken in de keuken
Je krijgt de kans te kijken in de turbulente keuken van een succesvolle ondernemer. Maar valt er iets te leren over hoe Musk medewerkers (de)motiveert, onderneemt en bedrijven start en uitbouwt? Alleen al de Amerikaanse context waarbinnen Musk zakendoet is anders dan in Nederland. Zijn uitbarstingen zouden in Nederland gelabeld worden als onacceptabel grensoverschrijdend gedrag.
Isaacson kan schrijven, maar dat wisten we al van de andere boeken die schreef. Zoals gebruikelijk in de meeste biografieën volgt Isaacson de tijdlijn zo veel mogelijk. Zo krijgt de lezer een inkijkje in de vele parallelle acties van Musk. En dat zijn er nog al wat, de man schaakt immers op veel borden tegelijk.
Reflectie
Isaacson heeft met Elon Musk een boeiend boek geschreven over een bevlogen ondernemer. Door de uitgesproken opvattingen en gedragingen van Musk is duidelijk waar hij voor staat. Al lezend roept het boek vragen op zoals:
- Musk kan macht niet delen. Kun ik wel leven met mensen boven me?
- Voor de missie moet alles wijken. Geldt dit ook voor mij?
- Musk stelt alle regels en wetten ter discussie. Hoe veel trek ik me aan van regels?
- Ben je het eens met Musk zijn opvatting dat het niet nodig is sympathie van je teamleden te winnen?
- Musk heeft aandacht voor zowel innovatie als voor uitvoering. Hoe ligt de balans bij mij?
- Zolang Musk maar de dingen gedaan krijgt die hij wil, kan het Musk niks schelen of hij mensen intimideert. Hoe ver ga ik om dingen voor elkaar te krijgen?
- Musk eist dat managers het werk van het team ook moeten kunnen uitvoeren. Eis ik dat ook?
Managementpuzzels
Elon Musk is een stevig boek van ruim 660 bladzijden. Isaacson verantwoordt achter in het boek uitgebreid zijn bronnen en gebruikte literatuur. Halverwege het boek, bij de zoveelste uitbarsting van Musk, bij de zoveelste huwelijkscrises, bij het zoveelste idee om processen te versimpelen, bij de zoveelste financieele crisis begin je als lezer het patroon te herkennen. Hoe goed Isaacson ook schrijft, de nieuwswaarde neemt dan langzaam maar zeker af.
Intrigerend is het boek zeker. Musk heeft veel voor elkaar gekregen met een bijzondere stijl van managen. De lezer blijft wel zitten met de vraag of Musk dat alles dankzij of ondanks zijn managementstijl voor elkaar kreeg. Voor managers is het boek de moeite van het lezen waard onder meer door de vele management‘puzzels’ die erin staan en die uitnodigen tot reflectie.
Over Rudy Kor
Rudy Kor is zelfstandig organisatieadviseur en auteur van diverse managementboeken. Tot voor kort werkte hij (als senior partner) bij Twynstra Gudde. Hij startte zijn werkzame leven bij Philips in Eindhoven. Als adviseur helpt hij (project)managers bij het effectiever inrichten van hun projecten. Als veellezer wordt hij gedreven door nieuwsgierigheid en schrijft regelmatig boekrecensies.
