De teamleider als cultuurmaker - ‘Aan de slag’

Je zou er bijna moe van worden: boeken over psychologische veiligheid. Wanneer Amy Edmondson, die de term in haar boek De onbevreesde organisatie lanceerde, een euro zou krijgen voor elke keer dat zij in een boek geciteerd wordt, zou ze zichzelf financieel veilig hebben gesteld. Al vermoed ik dat dit haar met haar lezingen ook aardig lukt. En terecht, zeg ik er maar voor de duidelijkheid bij. Want zolang het in veel organisaties nog een janboel is qua sociale en psychologische veiligheid, kan er niet genoeg over gezegd en geschreven worden.

Zelfzorg

Ook Sara Leysen doet met haar boek De teamleider als cultuurmaker een duit in het zakje. Haar doel: ‘teamleiders helpen een cultuur te creëren waar elk teamlid kan floreren en vanuit gedeeld leiderschap het beste werk neer te zetten.’ Hierbij legt ze de nadruk op de zelfzorg van de leidinggevenden: ‘Zelfempathie betekent dat je bewust je gevoelens doorvoelt in plaats van ze te negeren, weg te duwen of plat te rationaliseren.’

Kritiek

Leysen gaat in haar boek uit van de goede wil van de leidinggevende. Hij of zij moet zich dus vooral niet al te druk maken over kritiek van de medewerkers. ‘Hoe meer jij vertrouwt op en leidt vanuit je innerlijke autoriteit, hoe meer je die dingen zal doen waarvan je weet dat ze belangrijk zijn, zonder je in te laten perken door de angst op kritiek.’ Mooi advies. Maar wat mij betreft alleen geschikt voor die leidinggevende die aan de nodige zelfreflectie doet en zijn ‘innerlijk theater’ heeft leren kennen. Leidinggevenden die nog worstelen met de deuken die zij als kind hebben opgelopen en zich daarom onbeschoft tegenover hun medewerkers gedragen, kunnen namelijk met dit advies aan de haal gaan en alleen maar voor meer onveiligheid op de werkvloer zorgen. Gelukkig volgt dan ook de nuance: ‘Als je verschillende keren hetzelfde thema hoort in wat anderen je teruggeven en dat je van meerdere mensen hoort die je respecteert en vertrouwt, kan je het beschouwen als feedback waar je wel iets mee moet doen.’

Koffiemachinegesprek

Goed, terug naar het belang van psychologische veiligheid. Leysen wijst naar het bekende ‘koffiemachinegesprek’; de gesprekken waar na afloop van vergaderingen de echte zorgen en kritieken worden geuit. Zaken die blijkbaar niet aan de vergadertafel konden worden besproken. Omdat er geen ruimte voor werd gegeven, uit angst voor afwijzing, de heersende groepsdynamiek waarin een leidinggevende niet wordt tegengesproken… Redenen genoeg om je tot na afloop van de vergadering stil te houden. Leysen: ‘Het koffiemachinepatroon is als een traag werkend zuur dat het onderlinge relationele weefsel in het hele team langzaam maar zeker wegvreet.’ Dit weefsel bestaat uit verbinding, veiligheid en vertrouwen. ‘Alle drie worden ze aangetast door het geroddel of het ventileren in kleine groepjes.’

Zaak dus een cultuur te creëren waarin we bij het koffieapparaat gewoon over voetbal kunnen kletsen omdat we het echte gesprek al tijdens de vergadering hebben gevoerd. Leysen benadrukt dat het de taak van de leidinggevende is om hiervoor te zorgen. ‘Als leider zorgen dat je een veilige plek bent, betekent dat je inzet op drie B’s: begrijpen, beschermen en begrenzen. Begrijpen gaat over empathie. Beschermen betekent dat je bepaalde teamleden, maar ook bepaalde waarden en principes beschermt als die onder druk komen te staan. En begrenzen betekent dat je gedrag dat vreet aan de veiligheid afgrenst als je merkt dat het team nog niet in staat is elkaar erop aan te spreken.’

Cultuur

Maar Leysen gaat verder. De taak van de leider is niet alleen ervoor te zorgen dat medewerkers zich bij hem of haar veilig voelen, maar ook hoe teamleden zich tot elkaar verhouden. ‘Uiteindelijk hoop je immers dat het veiligheidsversterkende gedrag zo ingebed is in de teamcultuur, dat ook als jij niet in de beurt bent het team samen voor de veiligheid zorgt. In het ideale geval stuurt de cultuur zelf, niet jij als leider.’

Een van de zaken die Leysen hier noemt, is te zorgen voor transparantie binnen het team. Nodig medewerkers dus voortdurend uit zich te uiten. ‘Transparantie geeft veiligheid binnen de groep. Troebelheid, onduidelijkheid en onuitgesproken spanning het omgekeerde. Want in troebel water kan je de vissen niet zien en weet je nooit of er een haai in het water zit.’

Katalysator

De leidinggevende moet de katalysator voor verandering zijn, stelt Leysen. Een terechte oproep. Wat mij betreft, gaat hier de intrinsieke motivatie aan vooraf vooral een dienend leider te willen zijn. Een leidinggevende dus met een duidelijke visie voor de organisatie en die oprecht in zijn of haar mensen wil investeren. En ja, hiervoor is psychologische veiligheid een vereiste. Aan de slag met De teamleider als cultuurmaker van Leysen dus. Of met een van de vele andere boeken die over dit onderwerp verschenen.