Uitgangsstelling van Brouwer en Peters is dat de maatschappij grote invloed heeft op de vraag of een bepaald besturingsconcept als passend wordt ervaren. De Anglo-Amerikaanse maatschappij kent een andere ontstaansgeschiedenis, een andere set waarden en normen, en een ander rechtssysteem dan de Europese. Beide maatschappijtypen groeien steeds meer uit elkaar, stellen Brouwer en Peters, en daarmee ook de respectieve manieren waarop Europeanen en Anglo-Amerikanen hun bedrijven en instellingen organiseren.
Organisaties die op Anglo-Amerikaanse leest zijn geschoeid kenmerken zich volgens Brouwer en Peters door een sterke fixatie op shareholder value. Ze zijn vooral hiërarchisch ingericht en kennen een lage productiviteit, een lage kwaliteit en een laag innoverend vermogen. Door de fixatie op korte-termijnrendementen wordt er onvoldoende geïnvesteerd. Het bijhouden van talloze regels en regeltjes kost veel tijd en beperkt de flexibiliteit. Stafafdelingen spelen een centrale rol. Medewerkers worden vooral gezien als bedrijfsmiddelen die rationeel moeten worden ingezet. Er zijn veel managementlagen nodig. Externe relaties worden niet aangegaan voor langere tijd en voor beider gewin, maar zijn altijd gericht op het versterken van de eigen positie. Het inregelen van deze relaties kost veel tijd en geld, evenals het oplossen van de disputen die eruit voort kunnen komen.
Vooral in de jaren na de Tweede Wereldoorlog heeft dat Anglo-Amerikaanse besturingsconcept wereldwijd furore gemaakt, ook in Europa. Opvallend genoeg is het Nederlandse bedrijfsleven, en dan met name het MKB met zijn vele familiebedrijven, er relatief ongevoelig voor gebleven. Daar heeft het Rijnlandse model van samenwerking met stakeholders en overleg tussen sociale partners stand gehouden. Bij de overheid en in de not-for-profit zijn bestuurders echter massaal gevallen voor de verlokkingen van het Anglo-Amerikaanse model. De veiligheid, de zorg en het onderwijs zijn daardoor verworden tot de krottenwijken van de Nederlandse economie, stellen Brouwer en Peters.
Maar er gloort hoop. Want hoe krampachtiger men daar vasthoudt aan het Anglo-Amerikaanse paradigma, verwachten Brouwer en Peters, hoe sneller het einde daarvan nabij komt. De komende jaren zal er steeds meer ruimte ontstaan voor Nieuw Europees Organiseren, wat in feite een herwaardering is van het aloude besturingsconcept dat heeft gemaakt dat Europese ondernemingen zo’n belangrijke rol spelen op de wereldmarkt.
De belangrijkste kenmerken van dat Nieuw Europees Organiseren zijn volgens Brouwer en Peters dat er wordt gestuurd op basis van gezamenlijke principes, dat men gericht is op de lange termijn en op continuïteit, dat er rekening wordt gehouden met alle stakeholders, dat de medewerker staat centraal staat, en dat de focus ligt op het primaire (klant-)proces. ‘Een totaal andere, maar heel menselijk en eenvoudig aandoende organisatie,’ zo concluderen de auteurs.
Het betoog van Brouwer en Peters is een uitbreiding en een verdieping van hun eerdere werk, dat (even begrijpelijk als terecht) veel weerklank heeft ondervonden. De analyse die zij maken is plausibel, en de richting waarin zij de oplossing zoeken ontegenzeggelijk sympathiek. De grootste verdienste van hun Nieuw Europees Organiseren (het boek, niet het besturingsconcept) is misschien wel dat het krachtige argumenten in handen geeft aan degenen die zich te weer stellen tegen het verkeerd begrepen rendementsdenken dat onze publieke sector van binnenuit sloopt.
Toch valt er hier en daar wel wat af te dingen op de redenering en de onderbouwing, en dat is jammer. Een groot deel van het boek is gewijd aan een uitputtende vergelijking van het Anglo-Amerikaanse concept en het Europese, waarbij Brouwer en Peters successievelijk alle punten aflopen van het 7S-model (van die andere Peters en zijn collega Waterman). Die vergelijking valt steevast uit in het voordeel van het Europese concept. Dat zou best zo kunnen zijn, maar voor de lezer valt het lastig te controleren. De auteurs geven een uitgebreide literatuurlijst, maar iets van de empirische onderbouwing die daarin ongetwijfeld te vinden is had wel zijn weg naar de hoofdtekst mogen vinden. Nu lijken het soms net iets te veel aannames en te weinig onomstotelijke feiten, die in het nadeel van het Anglo-Amerikaanse model pleiten.
Een lastig punt is ook de aanname van Brouwer en Peters dat de maatschappij grote invloed heeft op de vraag of een bepaald besturingsconcept als passend wordt ervaren. Het lijkt evident dat de Anglo-Amerikaanse maatschappij een andere geschiedenis kent dan de Europese, dat er andere waarden en normen heersen, en een ander rechtssysteem. Maar dat maakt het lastig te begrijpen dat er juist in de Verenigde Staten zo veel sterke familiebedrijven zijn die ‘Europese’ waarden lijken te belichamen. Net zoals het niet verklaart waarom het Nederlandse publieke sector zoveel gevoeliger is gebleken voor de ‘Amerikaanse’ verleiding dan de private sector. Hoe kan dat, als ze allebei deel uitmaken van dezelfde samenleving met dezelfde waarden en normen? Kortom: het denken over Europees organiseren in de 21ste eeuw is nog lang niet klaar.
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
