Het gaat misschien wat ver Kurt Lewin als de Godfather van de veranderkunde te bestempelen. Feit is wel dat zijn drie basisfasen van gedragsverandering – Unfreezing, Moving, Freezing – tot de dag van vandaag het uitgangspunt vormen van iedere serieuze studie over verandering in mensen en organisaties. Uiteindelijk gaat het namelijk toch altijd over de vraag: Hoe krijg ik ze zover? Die vraag heeft niet alleen Jan van Setten tot een aansprekende bijdrage aan de veranderliteratuur geïnspireerd, inmiddels is er in de loop van de jaren een complete bibliotheek vol geschreven over hoe je effectief leiding geeft aan organisatieverandering en veel echt nieuwe inzichten zijn binnen dit vakgebied waarschijnlijk dan ook niet meer te verwachten. Maar dat betekent niet dat die prangende vraag hoe je mensen meekrijgt in een verandertraject, ook afdoende is beantwoord.
En daarom zijn er nog steeds mensen die een poging wagen dat antwoord te vinden. Een van hen is Rudy Snippe, musicus van huis uit maar uiteindelijk als consultant en professional in organisaties betrokken bij ontwikkeling en innovatie. In die rol deed hij een merkwaardige en vooral frustrerende ervaring op: de trainingen die hij verzorgde, werden door zijn cursisten als bijzonder inspirerend ervaren, maar hadden in het bedrijf nauwelijks effect. Blijkbaar houdt de context waarin professionals werken, ontwikkeling en innovatie tegen. Die veronderstelling inspireerde hem tot een promotieonderzoek dat met name duidelijk maakte dat gedrag in organisaties inderdaad door sociale systemen wordt bepaald, en dat ontwikkeling en innovatie alleen mogelijk zijn als de je de juiste context creëert. Of, in Snippes terminologie, als je de FASS-code verandert.
Een FASS – voluit Functioneel Autopoietisch Sociaal Systeem – is een complex sociaal systeem, variërend van een complete organisatie tot het kleinste organisatieonderdeel. Teams dus. Snippe maakt weliswaar slechts onderscheid tussen corporate FASS en sub-FASS’en – afdelingen – maar wanneer je de functionele rol van een organisatieonderdeel als criterium kiest, lijkt het me dat ook een team een FASS genoemd mag worden. Ieder sociaal systeem onderscheidt zich van zijn omgeving door middel van de zogenaamde FASS-code: de functie die het systeem zichzelf toedicht (zijn bestaansrecht), zijn ambities en zijn waarden en normen. Een sociaal systeem heeft een zelfrefererend of autopoietisch karakter en dat zorgt er volgens Snippe voor dat organisatieverandering zo moeilijk succesvol kan worden gerealiseerd. Sociale systemen houden zichzelf namelijk in stand door alles wat het systeem bedreigt, te weren. Deze weerstand heeft volgens Snippe veel minder met individuen in het systeem te maken dan met het systeem zelf. ‘Een FASS en verandering, dat lijkt niet samen te gaan,’ schrijft hij. Ontwikkeling daarentegen is wel mogelijk. Ontwikkeling is namelijk systeembevorderend, omdat de functie van het systeem onaangetast blijft.
Doorbreek uw bedrijfscultuur! is geen gemakkelijk boek. En zeker het eerste deel niet waar Snippe zijn theorie over sociale systemen uiteenzet. De doorsnee manager die afgaat op de titel en denkt eindelijk tools gevonden te hebben om succesvol met de weerbarstige materie van cultuurverandering aan de slag te kunnen, heeft daar waarschijnlijk een hele kluif aan, ondanks de casussen die als illustraties door het betoog gevlochten zijn. Gelukkig is het tweede deel, over hoe je een ontwikkelstructuur ontwerpt, veel praktischer en dus toegankelijker.
Het bijzondere van het boek is dat Snippe een andere invalshoek gekozen heeft dan de meeste auteurs doen. Gaat het doorsnee boek over verandermanagement ervan uit dat de mens het gedrag binnen een sociaal systeem teweeg brengt – cultuurverandering is dus gedragsverandering – voor Snippe zijn het juist de interacties binnen het systeem die bepaalde gedragingen genereren. Omdat de mens zich aan het systeem aanpast, ligt de sleutel tot succesvolle ontwikkeling dus in het herdefiniëren van die interacties ofwel van de FASS-code. Concreet: beschrijf niet wat het systeem ís – ‘wij zijn de afdeling marketing’ – maar wat het teweeg wil brengen. Dat geeft namelijk ruimte.
Is Doorbreek uw bedrijfscultuur! een aanrader? Ik vind van wel. Helemaal nieuw zijn Snippes inzichten niet – ook Gerald Morssinkhoff bijvoorbeeld kiest in Gedraag je! het sociale netwerk als aangrijpingspunt voor organisatieverandering – maar de gekozen invalshoek prikkelt tot kritische reflectie op alles wat in de loop der jaren over cultuurverandering geschreven is. Bovendien doet Snippe een aantal uitspraken die ook in een bredere context voldoende stof tot discussie geven. Zoals: ‘Een bedrijf kan zich alleen ontwikkelen wanneer zo veel mogelijk traditionele managementlagen worden uitgeschakeld.’ En: ‘Professionals geven aan dat het verzinnen van listen een onderdeel van de dagelijkse werkzaamheden zijn.’ Snippes boek valt dus zeker niet binnen de categorie ‘meer-van-hetzelfde’.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
