Longread - Henny Portman over De wendbare organisatie

De wendbare organisatie - Agility based strategy in de praktijk beslaat vier delen.

Deel 1 Uitdagingen kijkt naar de hoofdbrekens die elke manager moet oplossen. Hierbij komen de strategische positie, de strategische leercirkel en de wendbare organisatie aan bod.

Deel 2 Ontwerp visualiseert de strategie in een drietal plaatjes: strategiehuis, strategiekaart en strategiearchitectuur.

Deel 3 Implementatie maakt de strategie uitvoeringsgereed middels prestatie-indicatoren, managementdashboard en tastbare bedrijfsmiddelen.

Deel 4 Realisatie laat zien dat resultaten alleen neergezet kunnen worden door samenwerken en leren door te kijken naar een coöperatief systeem, kritieke competenties en de PDCA-cirkel.

Deel 1 Uitdagingen

Het eerste hoofdstuk laat je zien waar je staat als organisatie op de strategielevenscyclus (geboorte-groei-volwassenheid-neergang) volgens Kim Warren. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van de SWOT-analyse, Porters Strategic Positioning School, de Resource-based view met tastbare en niet-tastbare bedrijfsmiddelen. Deze middelen moeten voldoen aan de VRIN-criteria (Valuable, Rare, Inimitable en Non-substituable). Kaplan en Norton kijken hierbij naar menselijk, informatie-, en organisatiekapitaal.

In hoofdstuk 2 staat de strategische leercirkel centraal. Gegeven de onzekerheid wordt aanbevolen om middels scenario-ontwikkeling een aantal scenario’s te ontwikkelen en een portfolio van experimenten in te richten zodat veel sneller geacteerd kan worden op veranderende omstandigheden. Een enkel planningsproces volstaat niet meer en moet omgebouwd worden naar learning while doing, dus minder hiërarchisch en veel meer samenwerking en uitwisseling van informatie. De OODA-loop (Observation, Orientation, Decision, Action) volgens Boyd kan gezien worden als de basis voor de strategische leercirkel die in een zo hoog mogelijk tempo doorlopen moet worden.

Hoofdstuk 3 verkent het begrip wendbare organisaties, zet dat af tegen meer klassiek ingerichte, command en control, organisaties en biedt inzicht in de wendbaarheid van je eigen organisatie middels de wendbaarheidsscan. In deze wendbaarheidsscan stel je van vijf thema’s (strategieontwikkeling, verandertempo, bepalen streefniveau, kwaliteitsverbetering en koers uitzetten door leiding) middels een aantal vragen het niveau vast: stabiel, veranderingsminded, dynamisch. Op basis van de totaalscore krijg je een eerste inzicht hoe je meer dynamiek kan inbouwen.

Deel 2 Ontwerp

In dit deel staat het visualiseren van de strategie centraal. Middels visualisatie heb je de mogelijkheid om een positieve organisatie-energie te bewerkstelligen door medewerkers te enthousiasmeren voor de beoogde strategische richting. Je krijgt een drietal technieken die oplopen in moeilijkheid: strategiehuis, strategiekaart en strategiearchitectuur die respectievelijk in hoofdstuk 4, 5 en 6 behandeld worden. Per techniek krijg je naast het theoretische kader, de opzet van de bijbehorende workshop een aantal ingevulde voorbeelden van bestaande organisaties en een checklist of hoofdpunten om de kwaliteit van je ingevulde versie te beoordelen.

Het strategiehuis (volgend de auteur) bestaat uit een fundament, pilaren en een dak waarbij het dak de visie weergeeft, de pilaren zijn de strategische thema’s met in de pilaren de strategische doelstellingen en het fundament bevat de condities.

De strategiekaart (volgens Kaplan en Norton) geeft vier perspectieven weer: beginnend bij leren en groeien via interne processen uitkomend bij klanten (en/of markten) resulterend in het financiële perspectief en brengt oorzaak-gevolgrelaties tussen de strategische initiatieven in beeld.

De strategiearchitectuur (systeem-dynamisch model volgens Warren) voegt vervolgens feedback-loops toe zodat ook een beeld van de strategierealisatie in de tijd ontstaat. In dit model vinden we de bedrijfsmiddelen aan de vraagzijde (klanten, agenten), bedrijfsmiddelen aan de aanbodzijde (producten/diensten, productiecapaciteit, medewerkers, kritieke leveranciers), en de financiële middelen (omzet, kosten, winst).

Deel 3 Implementatie

Dit deel gaat over het uitvoeringsgereed maken van de ontwikkelde strategie voor je organisatie middels het ontwikkelen van KPI’s (key performance indicators) die gevolgd worden in een managementdashboard en hoe je vervolgens beter kan manoeuvreren met bedrijfsmiddelen.

Hoofdstuk 7 geeft een aantal handvatten en voorbeelden om KPI’s op te stellen. KPI’s zonder strategische doelstellingen opstellen leidt nergens naar. Vanuit een strategisch doel vaststellen wat het resultaat is als het doel bereikt is. Dit levert een resultaat-KSF (kritieke succesfactor) op. Deze kan vervolgens vertaald worden in een aantal (3-4) resultaat-KPI’s. Daarnaast wordt gevraagd wat het resultaat drijft dat bereikt moet worden. Dit resulteert in een drijver-KSF, die weer in drijver-KPI’s vertaald kunnen worden. Deze KPI’s moeten voldoen aan een zestal kenmerken. Om zelf KPI’s te definiëren wordt een template beschreven alsmede een KPI-definitietabel.

Hoofdstuk 8 laat zien hoe een overzichtelijk dashboard kan worden opgesteld, beschrijft de kenmerken en de structuur van het dashboard en geeft een overzicht van ontwerpprincipes. Ook een spreadsheetdashboard passeert de revue.

Hoofdstuk 9 beschrijft het manoeuvreren met bedrijfsmiddelen om zodoende het doel te bereiken. De auteur onderkent drie opties die nog weer onderverdeeld kunnen worden. Meer of minder bedrijfsmiddelen, bedrijfsmiddelen met een hogere of lagere kwaliteit en het balanceren van bedrijfsmiddelen.

Deel 4 Realisatie

Het laatste deel gaat over de daadwerkelijke realisatie van de strategie. Is men bereid tot samenwerking, beschikt men over de juiste knowhow en hoe bereiken we een status van continue verbetering?

Het coöperatief systeem is de rode draad in Hoofdstuk 10. Wat vraagt samenwerking van de organisatie, van het team, van het individu. Als team doorloop je (als het goed gaat) alle fasen volgens de ontwikkelfasen van Tuckman (forming, storming, norming en performing). Het coöperatief systeem valt of staat bij de wisselwerking tussen commitment en samenwerking en onderkend de bouwstenen zelfsturing, leerstructuur met communities of practice, regie en statusinformatie.

Hoofdstuk 11 laat zien hoe je als organisatie je kritieke algemene, functionele en sectorspecifieke competenties kan identificeren, versterken middels een competentieontwikkelingsprogramma en het actuele niveau middels KPI’s kan meten en bijsturen.

Het laatste hoofdstuk van het boek draait om de PDCA-cirkel (volgens Deming). Hoe zorg je ervoor dat je systematisch kleine verbeterstapjes kunt zetten?

Uit welke stappen bestaat de PDCA-cirkel, hoe loopt het proces in de praktijk (onder gebruikmaking van het A3-formulier), welke valkuilen zijn daar en hoe combineer je de PDCA-cirkel met lean en agilty based strategy om uiteindelijk de wendbaarheid van de organisatie te vergroten?

Conclusie

Een praktisch en leesbaar boek om strategie handen, voeten en een gezicht te geven en de realisatie middels een dashboard te volgen en daar waar nodig te beïnvloeden. Ook voor portfoliomanagers of programmamanagers die een benefitsmap op stellen biedt dit boek een aantal handige hulpmiddelen en achterliggende technieken om zowel Kritische resultaat en driver SuccesFactoren en van daaruit Key Performance Indicatoren op te stellen. Daarnaast biedt het veel aspecten voor een programmamanager om binnen zijn/haar transformatieprogramma mee te nemen om daarmee de kans op succes te vergroten.