Semco in de polder

Op bescheidener schaal heeft Allard Droste het in Nederland aangedurfd het metaalbewerkingsbedrijf Aldowa in Rotterdam van medewerkers medeondernemers te maken. Dit boek gaat over samensturend leiderschap, wat daarbij komt kijken en hoe het in de praktijk gestalte heeft gekregen.

Droste laat op aanschouwelijke wijze zien welke lessen getrokken kunnen worden uit de afgelopen tien jaar dat hij werkzaam is bij Aldowa. Die 20 lessen, die telkens corresponderen met een hoofdstuk, betreffen met name de verandering in cultuur (bv. vertrouwen op je waarneming, vanuit rust prioriteren, negeren van klagers, veranderingen klein houden, etc.). Dat is logisch wanneer je beseft dat Droste het oude structuurbegrip volledig over boord heeft gekieperd. Dus geen organigrammen, functieprofielen, afdelingen, etc.), maar een cultuur die als enige controle de sociale controle kent. En, als er dan toch over structuur gesproken moet worden, dan is dat er één op een hoger niveau, die ook nog eens anders georganiseerd wordt. De door de medeondernemers goed gedeelde droom waar iedereen naar toe wil is de enige richtinggevende structuur die telt.

In de optiek van Droste begint alles met een droom, gekoppeld aan een gezamenlijk helder realiseerbaar doel. Dat doel is volgens hem alleen maar te realiseren op grond van een langetermijnvisie en een enorme hoeveelheid plezier. Plezier, in de eerste plaats omdat iedereen medeverantwoordelijk is voor het eindresultaat: een bijzonder tevreden klant. Maar ook, omdat het proces naar realisatie berust op intensieve samenwerking en voortdurende belangstelling alsmede afstemming op waar de ander mee bezig is. Het elkaar helpen, begeleiden en adviseren is een continu proces welke inhoud geeft aan samensturend leiderschap. Daarnaast wordt gezamenlijk verantwoordelijkheid genomen voor de koers en de werksfeer. Wat voor gevolgen heeft dit type leiderschap voor de manager, Allard Droste in dit geval, zelf?

Qua vaardigheden gaat het er vooral om, om los te leren laten, niet voor de helft, maar voor 100%. Daar is veel lef en durf voor nodig. Minstens zoveel lef is nodig om vragen te stellen en niet altijd antwoorden te geven. Het stellen van de goede vragen, op de juiste manier en met de juiste timing is een kunst op zich. Is er dan helemaal geen taak weggelegd voor de manager in deze staat van gedemocratiseerd leiderschap? Jawel, maar ook weer op een hoger gelegen niveau, dat van leiderschap. Deze is verantwoordelijk voor het neerzetten van de juiste cultuur, het aanjagen van de droom en de verwezenlijking ervan. Dat vereist, volgens Droste, niet alleen durf, vertrouwen, consequent gedrag en doorzettingsvermogen, maar ook het tonen van kwetsbaarheid. Alleen door ook dit te tonen durven mensen fouten te maken en kunnen ze ervan leren door het er met elkaar over te hebben.

Wat is mij het meeste bijgebleven aan het boek, waarvan ik ook denk dat andere leiders van organisaties er iets aan kunnen hebben? Dat is allereerst, de omkering in het veranderingsproces van Ist naar Soll. Doorgaans wordt deze rechte lijn vanuit het heden naar de toekomst getrokken, met daarbij de nadruk op de negativiteit van het heden, waardoor veranderen sowieso een stuk moeilijker wordt. Zou je, zoals Droste doet, uitgaan van de wenselijke toekomst en net doen alsof deze al gerealiseerd is, dan krijg je mensen veel eerder mee om samen het avontuur in te stappen, dat wil zeggen ‘nog even realiseren waar we in geloven’. Dit levert dus een surplus aan energie èn plezier op. Naast deze waarderende manier van veranderen, is ook het inzicht in lean management interessant. Wordt lean niet zelden in verband gebracht met efficiëntievergroting met als resultaat kostenbeheersing en hoger rendement, Droste kijkt daar een fractie anders tegenaan. Hij brengt lean in relatie tot snelheid van handelen en beslissen, vanuit de overtuiging dat als mensen durven te vertrouwen op hun intuïtie, zij in staat zijn snellere beslissingen te nemen en om in minder tijd meer te doen. Snelheid dwingt om slimmigheden te bedenken en problemen voor te zijn. “Met minder beschikbare tijd worden problemen zichtbaar en met grote waarschijnlijkheid definitief opgelost”, zo veronderstelt Droste. Hoewel minder expliciet, lijkt lean bij Droste ook te verwijzen naar duurzaam, ook al komt dat woord in het hele boek niet voor. Immers, door optimaal gebruik te maken van de aanwezige middelen en de kwaliteiten van de medeondernemers worden materialen en talenten niet verspild.

Het boek van Droste is een aanrader, niet alleen voor ondernemers, maar ook voor ondernemende leiders in de publieke sector. Juist daar heeft het management nog steeds moeite met het ont-structureren en het loslaten van macht en invloed aan de medewerkers. Hoewel op de man af gevraagd ontkend zal worden dat sprake is van onvoldoende vertrouwen, ervaren veel medewerkers dat wel degelijk zo. Het lezen van het goed leesbare Semco in de polder van Droste, geïllustreerd met eigen verhalen en beschouwingen, kan bijdragen aan blijvende en noodzakelijke cultuurverandering en het hanteren van een andere visie op leiderschap.