Het boek start met een uiteenzetting waarom inzicht in de winstgevendheid van klanten zo belangrijk is en hoe bepaalde ontwikkelingen de druk op de winstmarges laten toenemen. Thema’s als deregulering, groei van ondernemingen, fusies, overnames en professionalisering komen daarbij aan bod. Ik had het zelf prettig gevonden als we zouden starten met een definitie van Customer profitability. Wat wordt daar precies onder verstaan? Als ik aan ‘customer profitability’ denk, denk ik niet meteen aan de informatievoorziening over de winstgevendheid van klanten. De nadruk in dit boek ligt daar wel op en ondanks de ondertitel van dit boek is dat niet waar ik in eerste instantie aan dacht toen ik dit boek kocht.
Interessant is ook de volgende uitspraak ‘Het is nu eenmaal een gegeven dat informatievoorziening en inrichting van administratieve processen altijd achterlopen op de structuur van de organisatie’. Dit gegeven zal gebaseerd zijn op de praktijkervaringen van Perik, maar het aannemen als een gegeven puzzelt mij. Zou het niet veel praktischer zijn dat administratieve processen al voor de verandering opnieuw ingericht worden? B.v. bij een fusie, heb je eerst de fusie-aankondiging, daarna het herinrichten van processen en daarna de officiële fusie (inclusief structuurwijziging). Waarom kan dat dan niet? Wat is er nodig om dat mogelijk te maken? En is het wel zo wenselijk als ik denk?
Er worden vier perspectieven op profitability beschreven. Als eerste het financiële besturingsmodel, vormgegeven door te kijken naar de organisatie, mate van concurrentie en managementstijl. Daarna responsibility accounting, dat gaat ervan uit dat alle kosten toe te rekenen zijn aan een persoon of groep, zonder ruimte voor ‘non-controllable costs’. Bij de derde, kostprijsberekening, bepaal je eerst welke kosten een directe relatie hebben, vervolgens ken je de indirecte kosten met een heldere verdeelsleutel toe. Dit wordt complex naarmate het gaat over meer types, klantgroepen of distributiekanalen. Tot slot zijn er de interne verrekenprijzen, waarbij de interne markt wordt gezien als klant.
Om de bouwstenen van customer profitability te beschrijven ben je afhankelijk van de doelen en strategie van de organisatie en hiermee is dit altijd een top-down benadering, aldus Perik. Daar kan ik mij wel in vinden, je boort een nieuwe markt aan, dan wil je met cijfers weten of je hier succesvol mee bezig bent. Deze bouwstenen die Perik beschrijft, geven concrete ideeën over het verbeteren van de customer profitability in concurrerende omgevingen.
Daarna slaan we af naar profitability analysis en cost management per bedrijfstak. Hoe ver is iedere branche en waarom staan ze waar ze staan? Perik beschrijft een aantal wetswijzigingen, zoals kostprijsmodel voor complexe financiële producten of het effect van Diagnose Behandel Combinaties (DBC) in ziekenhuizen. Ondanks dat ik mij kan voorstellen dat dit nodig is om te duiden waarom de branche staat waar hij staat, haak ik bij dit hoofdstuk toch af. Als je niet thuis bent in deze wereld is het taai om doorheen te komen.
Goed om te lezen is dat de interne klant steeds meer wordt gezien als een volwaardige klant, dit onderwerp lieert aan het reeds genoemde perspectief over interne verrekenprijzen. De ontwikkeling dat de interne klant belangrijker wordt, is mede door oplopende (in)directe kosten, ontbreken van inzicht in kosten, onduidelijke toegevoegde waarde of onvoldoende fundering van de begroting. In de wereld anno nu, kan ik mij eigenlijk niet anders voorstellen dat ook ondersteunende diensten worden uitgedaagd en de wereld steeds meer bekijken vanuit de behoeftes van de klant.
Het was wel even een opluchting toen het boek uit was. Vanaf de helft van het boek had ik wat minder motivatie om te lezen, maar dat geeft zeker te maken met het feit dat financiën niet mijn hobby is. Ik vond het prettig dat er Engelse termen waren opgenomen, omdat dat op de werkvloer vaak ook de standaard is. Daarnaast wordt er regelmatig gerefereerd aan praktijkonderzoeken wat zorgt voor een leuke afwisseling. Tot slot wordt er voldoende onderscheid gemaakt tussen verschillende sectoren en daarmee kun je filteren op hetgeen wat voor jou relevant is. Uiteindelijk vond ik de focus op informatie over klantwinstgevendheid een leuke insteek. Vanuit dat perspectief kan ik meer waarde toevoegen aan de financiële functie bij mijn opdrachtgevers. Al met al dus een prima boek.
Saskia Gervink is adviseur bij Adviestalent. Adviestalent leidt jonge talentvolle academici op tot breed inzetbare adviseurs en managers. Adviestalent is een initiatief van Twynstra Gudde.
