Corporate Rebels - 'Je krijgt de beloofde ‘ouverture vol mogelijkheden'

De bekende auteur Daniel Pink beveelt hun werk aan in lovende woorden: Ik ben al lang fan van de Corporate Rebels. En dit boek geeft de essentie van hun wijsheid weer. De auteurs bieden een no-nonsense praktisch en uitdagend perspectief op de toekomst van werk.'

Bewijzen dat werk leuk kan zijn
‘We namen ontslag om ons werk -en dat van jou- leuk te maken.' Om erachter te komen wat werk leuk maakt hebben Minnaar en De Morree een bucketlist opgesteld van mensen die hen iets konden leren over beter werk. Een lijst met zo'n honderdzeventig mensen zoals ondernemers, goeroes, schrijvers, wetenschappers en experts. Jammer dat het boek geen trefwoordenregister heeft dat je helpt snel te vinden wat een Daniel Pink, een Bol.com'er, een Buurtzorg'er, een David Marquet, een Zappos'er of een Frederick Laloux te vertellen heeft, maar dat terzijde. Minnaar en De Morree willen bewijzen dat werk - welk werk dan ook - ‘leuk' kan zijn. En het boek laat zien wat er mogelijk is om werk beter te maken. Een boek zonder abstracte, theoretische betogen maar wel met inspirerende verhalen. Het boek levert de lezer, zoals ze zelf zeggen, ‘een ouverture vol mogelijkheden, tips en ideeën, met als advies: maak ervan wat je wilt'.

Vergroten van betrokkenheid
Ze namen dus ontslag (waarbij onduidelijk is bij welke organisaties en wat ze daar deden) ‘om ons werk -en dat van jou- leuk te maken.' Het lijkt erop dat ‘leuk' gelijk staat aan betrokkenheid. Ter ondersteuning van het begrip betrokkenheid citeren Minnaar en De Morree onderzoek van Gallup: ‘Betrokkenheid gaat hand in hand met aanzienlijk hogere winsten en tevreden klanten en tevens met een lager personeelsverloop, minder absentie en minder bedrijfsongevallen'.

Een boek geschreven in de stijl van ‘twee mannen op reis'
Minnaar en de Morree reisden de halve wereld af voor hun ‘ontdekkingsreis'. Het boek leest dan ook als een reisverslag. Hier volgen twee willekeurige voorbeelden van hun ‘twee mannen op reis-toon'. Zo begint hoofdstuk 1 Van winst naar doelen en waarden als volgt: ‘Het is pikkedonker in de camper. We kennen hem op ons duimpje en weten alles op de tast te vinden: we reizen al een maand door Californië. (...) Al snel staan we op het nog frisse strand te kijken naar de dolfijnen en de surfers. We wachten op onze eerste pionier op het gebied van progressief organiseren: Chipper Bro, een van de eerste medewerkers van Patagonia.'

Een andere illustratie staat in het begin van hoofdstuk 6 Van gecentraliseerde naar gedeelde autoriteit. Minnaar en de Morree hebben een afspraak met de ‘ervaringsdeskundige' David Marquet, ex-commandant van een onderzeeër bij de Amerikaanse marine: ‘Op een zonovergoten lentedag komen we aan in Kopenhagen. We spotten David al snel, informeel gekleed in een spijkerbroek, blauw overhemd en zwart jasje. Niet precies wat we hadden verwacht van een ex-commandant, maar als je de intense blik in zijn blauwe ogen ziet, weet je gelijk dat je met een militair en een marinier te maken hebt......' Daarna volgt een verslag van het gesprek dat ze hebben gevoerd. Geen geanaliseer van wat de gesprekspartner zegt, maar een losjes opgeschreven weergave van het gesprek. En dit ritme houden ze aan in elk hoofdstuk.

Acht trends van vooruitstrevend organiseren
Het boek is opgebouwd rond de acht trends van vooruitstrevend organiseren die de twee auteurs in de loop van de reis hebben gezien. Elke trend wordt behandeld in een hoofdstuk met de titel van de trend:

1. Van winst naar doelen en waarden

2. Van de hiërarchische pyramide naar een netwerk van teams

3. Van directief naar supportive leiderschap

4. Van plannen & voorspellen naar experimenten & aanpassen

5. Van regels & controle naar vrijheid & vertrouwen

6. Van gecentraliseerde naar gedeelde autoriteit

7. Van geheimzinnigheid naar radicale transparantie

8. Van functies naar talent & ontwikkeling.

De acht trends zijn herkenbaar uit andere publicaties. Wat het boek bijzonder maakt is dat de praktijkervaringen van managers en medewerkers centraal staan. Dus geen theoretische beschouwingen en ook geen onderbouwing van de causale relaties tussen de ervaringen van de gesprekspartners en de mate van betrokkenheid en bedrijfssucces.

Ter wille van de leesbaarheid is er in ieder boek een zekere ordening nodig, en Minnaar en De Morree hebben gekozen om aan elke trend een hoofdstuk te wijden. Regelmatig heb ik me afgevraagd waarom iets stond in een hoofdstuk, terwijl het net zo goed in een ander hoofdstuk had kunnen staan. Zo staan de principes achter Buurtzorg in het hoofdstuk ‘Van functies naar talent & ontwikkeling', maar het had net zo goed kunnen staan in ‘Van hiërarchische pyramide naar een netwerk van teams'. Stoort het? Nee. Het maakt dat je het boek kunt lezen waar het open valt, want er zit geen herkenbare logische opbouw in.

Elk hoofdstuk sluit af met tips
En aan het eind van elk hoofdstuk staan 'practices' die Minnaar en De Morree hebben gedistilleerd uit de gevoerde gesprekken. De practices zijn steeds onderverdeeld in vijf ‘levels'. Soms zijn de levels een opsomming van ideeën, en dan weer zijn het rebelse manieren. Een enkele keer herken ik er een veranderkundige volgorde in, zoals in hoofdstuk twee, getiteld Van de hiërarchische pyramide naar een netwerk van teams. Level 1: omgekeerde piramide, level 2: autonome teams in de piramide, level 3: platte organisatie met autonome teams, level 4: netwerk van teams, en level 5: ecosystemen met mini-bedrijfjes.

Voorbeelden van hun 40 tips zijn (in willekeurige volgorde): formuleer een gedurfd hoger doel, sloop de ivoren toren, breng besluitvorming in kaart, verander de taal, duw de bevoegdheden omlaag, evalueer je manager, focus op resultaten, schaf controlemechanismen af, experimenteer meedogenloos, doorbreek de budgetteringscyclus, creëer een veilige testomgeving, breng talent in kaart, combineer rollen, meet de impact, bepaal je eigen salaris.

Afrondend: persoonlijke verhalen zonder relativering
Minnaar en De Morree hebben een prettig leesbaar boek geschreven dat een uitgebreid overzicht geeft van de ervaringen van ruim honderd pioniers (mensen en organisaties) die ervaring hebben met ‘vooruitstrevend organiseren'. Zelden maken ze aannemelijk of die ervaringen geleid hebben tot meer betrokkenheid van medewerkers. Ook ontbreken de teleurstellingen, gevaren en ziektes die een ‘reis' tot een avontuur maken.

Er zijn geen relativerende kanttekeningen bij het concept ‘vooruitstrevend organiseren' in het boek te vinden. Minnaar en De Morree lijken alleen de plussen van het vooruitstrevend organiseren te willen laten zien. Ook staat er nergens wat er gebeurde met mensen die de extra verantwoordelijkheid niet wilden of konden accepteren, nergens wordt iets gezegd over de tegenslagen bij de invoering van het vooruitstrevend organiseren. En tenslotte besteden de auteurs weinig aandacht aan de medewerkers die werken in de magazijnen van de Bol.com's van deze wereld of in de fabrieken van Apple. Dat hoeft misschien ook niet in een boek dat oproept tot ‘Sluit je aan bij de revolutie'. Dan wil je mensen motiveren met het wenkend perspectief en niet met demotiverende kanttekeningen, toch?

Genoeg gemopperd. Je krijgt de beloofde ‘ouverture vol mogelijkheden, tips en ideeën en geen doctrines om slaafs te volgen.' Het boek leest als een reisverslag dat in een losse persoonlijke en prettige en positieve stijl is geschreven. De opmaak van Corporate Rebels, met gebruik van handgeschreven citaten en hoofdstuktitels, versterkt de sfeer van een reisverslag. Minnaar en De Morree leveren de beloofde tips en als de lezer daar niet een paar suggesties voor zichzelf uit haalt, dan weet ik het ook niet meer.