Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen. Door de Brexit kan de levering van Engelse boeken vertraging oplopen.
Wie altijd maar druk is, komt niet vooruit - 'Praktische aanbevelingen'
9 april 2019 | Edgar Karssing

Steeds meer organisaties formuleren een moreel kompas voor hun medewerkers. Bijvoorbeeld: Betrouwbaar, Enthousiast, Trots, Ondernemend, Veilig, Energiek, Representatief, Inlevend, Naturel, en Gastgericht.

Dat zijn wel heel veel woorden, maar tezamen vormen ze het woord BETOVERING. Het kompas van de Efteling: ‘Elke letter in het woord 'Betovering' staat voor een hoofdkwaliteit die het personeel moet kunnen beheersen’. Heel creatief is Regardz: ‘Regardz is bereikrijk, binnenvoelbaar, luistergevig, oplosselijk, verrasvast, verwenzaam en teruglustig’. Waarbij bijvoorbeeld Binnenvoelbaar staat voor ‘het vermogen om hartverwarmend te zijn’ en Luistergevig voor ‘het vermogen om oprechte aandacht te schenken’.

Helaas, met mooie acroniemen of creatieve woorden ben je er nog niet. Ik weet niet hoe de Efteling en Regardz hun kompas in de praktijk brengen, ik weet wel dat het niet gemakkelijk is om een kompas daadwerkelijk richtinggevend te laten zijn. Paul van Scherpenseel geeft een aantal mooie handvatten om concreet met een moreel kompas aan de slag te gaan in zijn alleraardigste boekje Wie altijd maar druk is, komt niet vooruit. Het is vlot geschreven, bevat heldere plaatjes en is bovenal lekker praktisch.

Van Scherpenseel wil houvast bieden bij organisatieveranderingen, maar de strekking van zijn verhaal is veel breder. Je hoeft niet te willen veranderen om met een moreel kompas aan de slag te gaan. Wat is de uitdaging? Medewerkers komen in hun werk werkdilemma’s tegen. Dat zijn ‘situaties waarin klantbelang, eigenbelang en of organisatiebelang niet op een lijn liggen’ en waarin procesbeschrijvingen nauwelijks richting bieden. In die gevallen worden de medewerkers teruggeworpen op hun eigen normgevoel. Dat zorgt echter voor ‘verwarring, gevoel van willekeur en onrust’. Een moreel kompas is bij dergelijke werkdilemma’s een uitkomst indien dit kompas breed wordt gedeeld en duidelijke richtsnoeren bevat. Doordat medewerkers uitgaan van hetzelfde kompas kan er op basis daarvan ook effectief worden samengewerkt.

Van Scherpenseel noemt drie onderdelen die tezamen het kompas vormen: leidende principes, richtinggevende vragen en een effectenkaart voor structurele feedback. In alle gevallen beginnen ze met de werkdilemma’s, met die situaties waarin medewerkers daadwerkelijk houvast nodig hebben. De eerste vraag is dus: wat zijn de lastige werkdilemma’s? Vervolgens kun je daarvoor een aantal leidende principes formuleren. Een werkdilemma voor een vergunningverlenende instantie is dat aanvragen in veel gevallen niet helemaal binnen de regels vallen. Een leidend principe kan dan zijn: ‘We spannen ons in om activiteiten van inwoners en bedrijven mogelijk te maken’. Hierdoor weten de ambtenaren dat van hen een inspanning wordt gevraagd om te onderzoeken hoe ze een inwoner of bedrijf kunnen helpen, ook als de regels moeilijk doen.

Met richtinggevende vragen bied je medewerkers houvast door aan te geven waar ze minimaal over moeten nadenken. Voor de vergunningverlenende instantie waren dat er drie: wat is het doel van de aanvrager; waar zitten mogelijkheden om het plan – zo nodig – bij te stellen; wat is nodig om een activiteit veilig te laten starten en binnen een afgesproken periode binnen de regels te brengen?

Met een effectenkaart wordt structurele feedback mogelijk door het kompas meetbaar en dus zichtbaar te maken. Hoe? Door de kernwaarden en de gewenste effecten te vertalen naar meetbare indicatoren. Voor de vergunningverlenende instantie wordt bijvoorbeeld aan bedrijven tijdens de afhandeling van hun aanvraag gevraagd of ze tijdig en goed op de hoogte werden gehouden, en of de instantie zich daadwerkelijk had ingespannen om oplossingen te vinden.

Kortom, Van Scherpenseel heeft met Wie altijd maar druk is, komt niet vooruit een mooi boek geschreven met praktische aanbevelingen en veel voorbeelden voor iedereen die met een moreel kompas aan de slag wil.

Edgar Karssing is als universitair hoofddocent Beroepsethiek en Integriteitsmanagement verbonden aan het instituut voor bedrijfsethiek van Nyenrode Business Universiteit. 

Wie altijd maar druk is, komt niet vooruit - 'Verantwoord en praktisch'
8 februari 2019 | Jan Hoogstra

Weer een boek over organisatieveranderingen heeft dat toegevoegde waarde? Paul van Scherpenseel doet in Wie altijd maar druk is, komt niet vooruit in elk geval een poging. Interessant is dat hij dit doet vanuit praktijkonderzoek, en daar ook verantwoording over aflegt.

Honderden, misschien wel duizenden boeken zijn geschreven over organisatieveranderingen. En elk boek pretendeert de manier te hebben waarop organisatieveranderingen wel slagen. Dat terwijl we in de praktijk zien dat organisatieveranderingen, ondanks de vele boeken en consultants op dit gebied, vaak niet het gewenste succes opleveren. Dit komt onder andere doordat de focus vaak ligt op instrumentele benaderingen.

Paul van Scherpenseel gaat in zijn boek Wie altijd maar druk is, komt niet vooruit gaat vanuit 15 jaar veldonderzoek proberen aan te geven waar de pijnpunten zitten en hoe we die kunnen oplossen. Hij geeft in het boek 6 belangrijke adviezen, als je die mee neemt in de route richting een organisatieverandering is de kans van slag in elk geval groter.

Het boek begint met de uitdagingen bij organisatieveranderingen. Zoals te verwachten gaan deze in op processen versus mensen. Processen zijn voorspelbaar, mensen niet. Dit leidt tot werkdilemma’s, situaties waar eigenbelang van de medewerker, klantbelang of organisatiebelang niet op één lijn liggen. Belangrijk bij organisatieveranderingen is om de medewerker houvast te geven bij het beantwoorden van de werkdilemma’s, door heldere kaders te scheppen. Maar dat komt in een later hoofdstuk, dat gaat over een collectief moreel kompas...

In het boek staan zowel voorin als aan het eind een aantal blogs van de schrijver, waarin hij op een aantal onderwerpen wat dieper ingaat, zeker niet overslaan!

Het eerste hoofdstuk gaat over het onderzoek dat de schrijver gedaan heeft. Hij is gedurende 15 jaar bij 21 verandertrajecten betrokken geweest. Daarnaast heeft Paul van Scherpenseel meer dan 400 bestuurders geïnterviewd over hun ervaringen met verandertrajecten.

Het tweede hoofdstuk gaat in op de gedane constateringen. Interessant zijn de vier valkuilen die het smeden van een effectieve onderlinge samenwerking in de weg staan:

- Jezelf onbewust als voorbeeld stellen in je verwachtingen over anderen

- Alleen kijken naar gedrag van anderen zonder omgevingsfactoren mee te nemen

- Onterecht aannemen dat processen leidend zijn voor medewerkers

- Je laten leiden door de aannemelijkheid van een plan zonder kritische toetsing

Allemaal erg herkenbare zaken denk ik. Verderop in het hoofdstuk gaat het over waar medewerkers zich door laten leiden bij keuzes (zoals de werkdilemma’s). Hiervoor is een collectief moreel kompas noodzakelijk. Een moreel kompas is een concrete, gezamenlijke en aansprekende ‘waarheid’ te bieden waaraan medewerkers zich willen verbinden. Feitelijk de normen en waarden die binnen een organisatie gelden. Daarbij gaat het over houvast (waar staan we voor?), richting (hoe dienen we te handelen in specifieke situaties?), gezamenlijk (hoe waarborgen we dat we het samen doen?) en veilig (hoe weet ik dat ik het goed doe?). Er worden 3 interventies gedefinieerd die het moreel kompas van een organisatie kunnen beïnvloeden: het leidend principe, richtinggevende vragen en de effectenkaart.

Deze interventies worden in het volgende hoofdstuk uitgewerkt, waarbij het uitgangspunt is dat een krachtig handelingsvermogen moet worden gerealiseerd. Leuke voorbeelden, met name non-profit zoals zorg en overheid, worden gebruikt.

Het laatste hoofdstuk bevat de hoofdinzichten van de schrijver uit alle jaren onderzoek die hij heeft gedaan en sluit af met denk ik het belangrijkste advies: blijf de mens achter de medewerker zien! Organisatieveranderingen moeten niet instrumenteel worden benaderd, maar ook vanuit menselijk perspectief. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden.

Voegt dit boek nou iets toe aan de bibliotheken vol met boeken over organisatieveranderingen? Ik denk het wel, het legt namelijk de nadruk op de balans tussen de instrumentele benadering en de culturele benadering, ofwel aandacht voor de medewerkers. Wie altijd maar druk is, komt niet vooruit lezende zou de verantwoordelijken voor de organisatieverandering moeten helpen om te realiseren dat er meerdere wegen zijn die kunnen leiden tot een goede en beheerste organisatieverandering.

Jan Hoogstra is partner bij WeDoTrust, waar hij opdrachten uitvoert op het gebied van beoordeling en advisering over IT-gerelateerde onderwerpen in de zorgbranche. Zo is hij programmamanager, projectmanager en adviseur op het gebied van bijvoorbeeld IT-strategie en pakketselecties.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden